雷诺纠结何时如何重返中国，但不会用传统方式

新任CEO形容自己“一只手拿着水泵灭火，一只手拿着铅笔勾画未来”

编译 | 杨玉科

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

自2018年以来，雷诺集团一直在艰难应对销量和利润的下滑，以及与合作伙伴日产汽车之间存有的争议。

从外界看来，雷诺集团和日产汽车在一系列问题上采取资源和决策共享模式，包括全球零部件采购，以及越来越多的通用平台开发。但事实上，雷诺集团和日产汽车不仅分开管理，而且各自面临的商业环境和挑战也不尽相同。

两家汽车制造商的注意力集中在全球不同汽车市场上——雷诺集团的关键市场是欧洲，日产汽车的关键市场是北美。

53岁的卢卡·德·梅奥（Luca de Meo）出生于意大利，先后在欧洲多家汽车制造商担任管理职务。今年7月，他被任命为雷诺集团首席执行官。

卢卡·德·梅奥的职业生涯始于雷诺集团，之后相继为丰田欧洲、菲亚特集团（Fiat Group）效力。在菲亚特集团，他负责管理蓝旗亚、菲亚特和阿尔法·罗密欧等品牌，期间帮助引导菲亚特500（参数丨图片）重生。

这之后，他跳槽到大众汽车集团，带领西班牙品牌西亚特创下销量纪录，推出独立子品牌Cupra performance。

但在雷诺集团，德梅奥面临挑战比以往任何时候都更艰巨。

他已经开始扭转公司业绩——削减约24亿美元运营成本。最近，卢卡·德·梅奥与Automotive News Europe副社长兼编辑Luca Ciferri、新闻编辑Peter Sigal就重振雷诺集团策略进行交谈。

以下是经过编辑的摘录。

2023年初复兴雷诺

您称雷诺集团的复兴计划为“雷诺变革”（Renau lution），并将它描述为三幕交响乐。您设定了一场复兴、一场改造，然后是一场变革。您将如何实现它？

需要澄清的是，我们现在正同步进行这三个阶段，项目强度、密度或颗粒度都会增加。我们在“变革”项目上花费的时间，要比“复兴”项目多一些。

至于“复兴”，要确保现金到位，所以需要立即增加利润。另一方面，如果投资移动出行服务，我认为资金总有一天会回归，希望如此。

但就目前情况，现在仍然需要投资平台、组织、软件等。这就好像我一只手拿着水泵去灭火，另一只手拿着铅笔去勾画一个美好未来。

复兴的大概时间框架是什么时候?

2023年年初。

紧接着开始变革？

变革步伐紧随新产品到来。我上任前六周，首要任务之一就是重新安排产品计划。我们决定取消6个、7个或8个项目，重新开发5个或6个项目，主要围绕利润不错的细分领域和市场。整体理念是加大达西亚品牌（Dacia）和雷诺品牌之间的差异。

能详细阐述吗?

把雷诺品牌市场定位再提高一些，基本按照PSA集团过去5年积累的经验。雷诺品牌在C级细分领域表现更强劲，在这一领域，雷诺品牌既有销量，也有利润。如果研究一下全球利润池，就会发现，C级细分领域利润是B级的3倍。

另一方面，我们计划把达西亚品牌作为一个成熟品牌发展，而不是作为雷诺品牌的子品牌。因为达西亚品牌有很大潜力，而且目前盈利状况也非常好。

能具体列举您上任的关键6个星期里，您最终决定取消哪些车型，重新开发哪些车型吗？

我们重新设计了下一代电动汽车，增加了C级车型外观轮廓，比如SUV或跨界车，潜在地增加了这个细分领域的溢价。我们取消了此前制定的在全球低利润市场扩张小型车的计划。

为什么是围绕品牌而不是地区来重组雷诺集团?

我在大众汽车集团时有过这种亲身体验，我明白“人靠衣装马靠鞍”的道理。当然，你需要付出精力处理好品牌之间的冲突，但成功品牌会塑造一种归属感，可以凝聚团队成员一致应对外部、竞争和市场。

雷诺集团组织架构非常复杂，交错很多维度和矩阵。它此前的架构是，以职能为出发点，但顾客购买的不是职能，而是品牌。

开拓新的利润池

如果现在按照品牌来引领架构，雷诺集团当前整体任务是什么?

我在努力把压力施加到品牌。但对于一部分关键职能，我希望执行全面的端到端职责。过去，由于部分领域职责不定，这种管理模式常常被阻断。现在，管理架构让品牌对利润和投资回报负责。产品规划部门将拆解并告知品牌部门——他们在哪个细分领域会负责多少种产品。

所以，产品规划部门会指示雷诺品牌，你将拥有，比如说7种产品，你应该在这个或那个细分领域内开发，并且你有你的品牌的成本包络线。另一方面，各个品牌拥有不同的研发内容和时间节点，研发职责是基于品牌为产品设定的成本包络线而开发汽车内容，时间节点也是一个重要指标。

因此，沟通工作都发生在与市场、品牌和研发关系密切的人之间，这中间没有其他人。这样做也让公司更接近市场，并让每个人都肩负责任。

接下来就是“变革”。您觉得变革意味着什么？

变革就是，我们开始看到新价值链被激活，并带来一些收益的那一刻。你会看到很多新想法涌现。在新架构下，大家团结一致，充满活力和积极性。

Flins（巴黎城外）工厂就是一个例子。在（成本削减）通告中，我们告诉一些利益相关者，将专门把Flins工厂定位为一个主要翻新二手车的工厂。因此，我和雷诺集团董事长让-多米尼克·塞纳德（Jean-Dominique Senard）亲自到那里，和当地员工交谈。

回来后，我们给该团队设定了任务：将Flins工厂打造成法国乃至欧洲工业改造的最佳典范，并且打赌这个地方会成为循环经济的卓越中心。

具体怎么做？

很快我就会公布更多细节，但至少有信心——我们能履行就业保护方面的承诺。更重要的是，我们还会做一些比现在这样简单地组装汽车更赚钱的事情。

电动汽车所用电池的“二次生命”，甚至“三次生命”拥有很大价值。你可以把它们放在架子上，然后和能源公司达成协议，利用这些电池储存可再生能源。你还可以通过拆卸电池，取出钴和镁，把它们装进新电池，从而实现“三次生命”价值。这甚至可以改变电动汽车商业模式。

我谈到的可不仅仅是每个电池几百欧元的事，事实上，在这个生命周期中，每个电池可以实现几千欧元的附加价值。

这些计划预计什么时候完成?

我们不应该只是追求一个日期。我们看到，传统（汽车）价值链的利润率每年都在下降。所以，我们迫切需要寻找传统汽车之外的机会。当然，我们不会去做酸奶或香水，但可以重新整合一些邻近业务，可以在这些新业务中开拓新的利润池。

最大问题是雷诺品牌

卡洛斯·唐唯实（Carlos Tavares，PSA集团首席执行官）扭转PSA集团的成功之一就是，树立一个标杆品牌，然后衡量其他品牌，如雪铁龙、DS和标致在价格、质量等维度的进步。那么，您衡量进步的基准是什么?

对雷诺品牌而言，标杆是标致。对达西亚品牌而言，标杆是雪铁龙。

您离开大众汽车集团后加入雷诺集团，众所周知，大众汽车集团拥有很多品牌，它们在组织内部争夺资源。看看PSA集团，也有标致、欧宝和雪铁龙，这些品牌也在争夺集团注意力。反观雷诺集团，它的品牌是不是相对较少？

接下来两到三年，我要花足够时间和精力来完善品牌，包括雷诺品牌、达西亚品牌和Alpine品牌。达西亚非常确定需要完善。

Alpine也有潜力，也许不能与德国高端品牌竞争，但它是一个业务机会。你可能会反驳说，Alpine是一个相对不知名品牌，但它确有其血统和传承。我将给他们设定一个目标，即开发一系列产品。我给他们的指标是达到收支平衡。同时，只要是Alpine参与的比赛或者活动，我都提供资金支持。

目前来看，最大问题显然是雷诺品牌。雷诺品牌和所有主流品牌存在相同问题——它总是介于高端和廉价之间，可能所有行业都存在这种现象。所以我认为，我们需要重塑雷诺品牌，使它成为一个现代品牌，并且对市场有更独特的主张。

事实上，雷诺集团已经退出中国乘用车市场，转让了东风雷诺全部股份。缺席中国市场，雷诺集团还有竞争力吗？

原则上来讲，任何一家自诩为全球化的公司当然不能缺席中国市场。日产汽车在中国的实力确实很强，但我认为，雷诺集团还需要扪心自问，何时以及如何重返中国市场。

但不能用传统方式进入。目前，我正努力保住在中国的现有资源，包括一家（与华晨金杯合资）商用车企业，以及一些生产电动汽车的公司。这些公司相当有趣。

凭借Zoe，雷诺集团在大众电动汽车市场已走在时代前面，甚至可以说有点过早。目前来看，雷诺集团在电动汽车领域还有竞争优势吗?

我初到雷诺集团时，有两件事让我非常震惊。一件事是E-Tech混动技术，它可能是欧洲驾驶环境下最合适的混合动力解决方案。另一件事是关于电气化的整个故事。

我同意雷诺集团推出Zoe电动汽车的时间可能有些太早这个观点，而且推出后表现不是很稳定。但好的方面是，我们已经进入这个领域10年，积累了很多经验。我们的经销商知道如何销售电动汽车，也知道如何修理电动汽车，还知道如何在客户家里安装充电点。

我们的电池一直在被回收。所以，我们更了解它们的性能，它们还有多少价值，以及如何回收它们。当然，我们的竞争对手也可以迎头赶上，但这可不是两周时间就能做到。