运营商严重依赖华为后，如何与华为同类竞争？已进入深度调整期

工业和信息化部公布的数据以及三大运营商公布的信息都显示，运营商营业收入保持了正向增长态势。在宏观经济形势和外部环境复杂多变的情况下，运营商全下克服各种困难取得如此成绩当然值得点赞。在举手点赞的同时，我们也应该清醒地认识到运营商已经进入深度调整期。

一、传统业务结构难以支撑新的营收增长

在经历高速增长之后，从2019年开始，短信业务增量不增收的走势开始逐渐显性，而且在2020年呈现了明显的不增收态势。这是继语音之后，运营商又一进入夕阳期的传统业务。

在运营商的收入结构中，虽然语音和短信业务收入的合计占比已经不足20%，但是在移动互联网时代，流量收入增长受到限制的情况下，哪项业务能够弥补语音和短信业务造成营收规模缩减，这是运营商必须要解决的问题。

虽然流量业务还有增量，流量收入在监管层的强力介入和推动下已经开始了正向增长，但是流量业务量经过高速增长之后，现在已经进入缓慢增长区间，在流量单价失去增长通道后，流量收入的增长也就不再可能出现高速增长。

移动通信业务面临的这些问题，即便不能全面反映运营商遇到的所有问题，也能客观地说明问题严峻性。在固定通信业务领域，宽带用户规模在突破全国家庭户数限制之后仍然保持了较高的增速，但是单纯的宽带收入增长并不明显。

运营商在推动传统业务价值链延伸方面已经做了很多工作，但是成效并未充分显现。以家庭宽带为入口的业务延伸，除了宽带电视之外，其他的智慧家居产品并没有出现各路商家鼓吹的爆发式增长。

在运营商的收入结构中，大数据、云计算等新业务收入增长较快但是囿于其较低的规模盘子，根本无法与流量、语音以及宽带等业务形成的收入规模相比较。虽然大家看好运营商的新业务发展走势，但是能否搞得过BATJ还有未知数。

二、习惯了躺赢之后如何增加变革动力

按照权威机构的预测，预计到2025年运营商整体的业务收入规模将从现在的1.3万亿增长到1.5万亿，其中的增量仅有2000亿，而且还需要在包括中国广电在内的四大运营商之间通过竞争分配，导致运营商增长空间受限。

按照权威机构的保守估计，预计到2025年互联网业务收入将从现在的万亿规模增长到3.5万亿左右，其中的增量有将近2万亿的空间。这也是运营商亟需向互联网行业转型的重要原因。

实际上，从4G时代初期开始，运营商就已经在朝互联网方向转型，实际上也就是大家所了解的从语音向流量经营转型。这其中存在的问题是在转型过程中，运营商只完成了向流量管道的转型并没有实现向流量内容的转型。

从最熟悉的入口开始，这是包括运营商人在内所有人的共同习惯。实际上正是由于这个习惯运营商全面实现了从语音向流量管道的业务转型。在4G初期，流量单价较高和业务量增长较快，运营商向流量内容转型的压力并不迫切。

习惯了享受政策红利或者壁垒优势之后，运营商虽然也在2013年至2020年期间搞过N多次变革，但是除了为做好管道的修修补补之类的变动外，比如营业厅先扩展后缩减、营业厅门头1年甚至半年一换，我们没有看到结构性的变化。

即便是现在运营商天天喊改革，大会小会研究改革，但是实际上仍然是在为做好流量管道的修修补补。为适应互联网趋势的改革也仅仅是简单的合并或者重组现有业务线条，甚至直接变更个名字就算做改革成果。

三、现有组织架构如何适应新的业务发展形势

细心的运营商人或许能够发现，运营商在追求业务变革之前首先是对现有组织架构进行调整，比如成立某某事业部或者将现有部门剥离成立分公司。除了改头换面之后，除了将现有业务换个高大上的名称外，其他的效果还有待观察。

三大运营商都成立了终端公司，比如联通华盛终端和电信天翼终端公司早在2008年前后就已经成立。但是这些终端公司除了做渠道、做中介之外，在自我研发能力和销售能力提升方面实现了哪些成就，大家可以反思或者推演一下。

其他的诸如运营商自建的电商、物联网、智慧家庭等方面的组织或者机构，习惯了趴在传统业务公司身上吸血，自己的造血能力需要多久或者需要什么样的资源投入才能实现，这是运营商进行组织架构调整前应该做好的战略思考。

如果将改换个部门名称或者新成立个分子公司就算进行了适应新业务发展的组织架构调整，那未免有点太过草率了。比如，从办公室到综合部，从综合部到办公厅，又从办公厅改回办公室，这其中除了名称变化外，其他的一切照旧。

四、严重依赖华为之后又如何与华为同类竞争

从运营商公布的财报看，大数据、云计算等新兴业务增长速度明显。虽然这样的成绩尚不足于抗衡阿里、腾讯，但是从运营商内部看已经算是不错的成绩了。实际上，除了在营收和规模方面的差距外，还有更值得警惕的风险。

正如通信人家园论坛网友所言，运营商的大数据、云计算等业务基本上全部由华为支撑实现，至少网友反映的中国电信天翼云如此。现在的问题是华为在大数据、云计算方面早已布局，运营商如何与华为的同样产品进行竞争呢？

在新兴业务方面，运营商到底自建能力还是遵从严重依靠设备商的旧俗呢？如果继续严重依靠设备商，那么运营商的业务算是自有的还是从华为等设备商那里批发得到的呢？运营商基层的员工看到的问题，高层应该也是清楚的。

运营商大搞新业务，但是从规划、建设到运营等全链条流程中，那些实力雄厚的大设备商深度参与其中，甚至发挥了主导作用。在后续的同类业务竞争中，运营商和设备商的定位分别是什么，这些问题值得思考。

五、雨后春笋的专业公司将去向何方

三大运营商都成立了大量专业公司，既包括瞄准互联网企业的，也包括基于通信行业自身的。在设立专业公司之前，运营商应该进行清楚的战略定位，到底是服务运营商自己，还是到社会上于其他企业竞争。

在BATJ等互联网大佬早已完成生态布局，而且其在构筑护城河越来越宽、越来越深的情况下，运营商的专业公司基本上没有与其开展竞争的空间，或者竞争的胜算基本上没有。运营商的支付公司能搞得过支付宝和财务通吗？

如果成立的专业公司仅定位于服务运营商自己，那么三大运营商各建一套是不是有点类似以前分别自建铁塔的意思呢？更为重要的是运营商自身的体量有限，成立的专业公司不经过与外部同行的竞争难以强健筋骨并且发展壮大。

有关专业公司的发展定位问题，在运营商内部也有非常大的争论，而且运营商也确实处在摇摆不定中。运营商自建能力的前提投入巨大资源，最终投入的这些成本能否听到回声，实际上也有非常不大不确定性。

搞软件研发能不能搞得过华为，搞视频能不能搞得过爱奇艺，搞游戏能不能搞得过腾讯，搞电商怎么冲破阿里和京东，玩支付还有支付宝在前面拦路。如果专业公司仅局限于在自己人身上赚钱，那么这种左右兜的玩法还有多大意义？

运营商设立各种专业公司有充分挖掘庞大的基础用户价值的考虑，但是怎么才能把这个巨大资源变现？实际上，运营商的专业公司需要与BATJ等为代表的互联网公司进行内容竞争，否则用户为什么要选择运营商的内容呢？

当前正处于4G向5G的换挡时期，怎么实现4G持续盈利与如何确保5G软着陆，这是运营商进入挑战区后必须要解答的课题。从更宏观的角度看，运营商在扎根基础设施的基础上能不能进一步扩大资源变现能力，这应该是调整期的主要任务。C114通信网 张运来