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“三道红线”压顶,郁亮说,万科“没有撤退可言”

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  文/ 江一苇 编辑/ 谭璐

  万科集团董事会主席郁亮穿着一件白色T恤走进餐厅,白色T恤前面印着四个字“筋厂制造”,背后写着“不撞南墙不回头”。“这是我们的厂牌。”郁亮指着身上的衣服说,“我们的新MV,你们看过没?”

  郁亮说的MV,是万科与知名摇滚乐队新裤子合作的歌曲《就是不妥协斯基》,MV将万科称为“筋厂”,歌曲唱道,“我们相信,一根筋没什么不可”。郁亮解释:“一根筋就是做事要认真,认真做好产品、好服务。”

  郁亮坦言,这首歌曲是为95后准备的,此前万科做过一个调查,发现95后对万科品牌无感,“我们特别着急,就想能不能做一件接近他们的事情。接近不等于讨好,接近就是培养一种感情上的联系,这是我们的主要目的”。


  当越来越多的年轻群体成为万科的服务对象,一系列年轻化的动作成为必然选择。长期来看,影响房地产行业的,除了宏观调控、各种政策、新冠肺炎疫情等,还有一些影响国家经济社会的重大因素,没有被充分认识到,比如人口问题。

  郁亮指出,95后是25岁以下,95后比 25-50岁这个区间的人少了1.39亿,影响着社会生活的方方面面,而且人口的变量是慢变量,很难改变。从这一点上来说,95后非常稀缺。所以,更需要用开放的心态,从年轻群体的角度来思考问题。

  在当天下午的媒体沟通会上,郁亮身穿另外一件同样印着“筋厂制造”的黑色T恤亮相,衣服后面写着“没有撤退可言”。

  此时此刻,对于房地产企业来说,确实无法撤退。首当其冲的,是“三道红线”的压力。

  8月,住房城乡建设部、央行在北京召开重点房地产企业座谈会,传达了融资新要求:房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%,净负债率不得大于100%,现金短债比不小于1倍。

  新规从参会的12家头部房企开始试行,包括万科、碧桂园、恒大、融创等,各家房企在9月份上报反馈信息。从2021年起,新规将正式全面实施。


  万科集团董事会主席郁亮

  在郁亮看来,“三道红线”对行业的影响,不亚于2002年实行土地招拍挂制度带来的变化。由此,行业的游戏规则改变了,影响到所有企业而不是个别企业,所以房企的打法就要随之而变,重新适应新规则。

  万科内部就从财务纪律提高到财金纪律,财务纪律强调不能做假账、成本分摊,而财金纪律还包括考虑到投资纪律。因为“三道红线”会进行穿透检查,表内表外穿透性全覆盖,所以之前的财务技巧没有任何用处了,企业必须实打实进行调整。

  如果说2002年之前是土地红利阶段,拿到地就能赚钱,那么在实行招拍挂制度之后,就是金融红利阶段,需要更多资本的支持才能买更多的地。而“三道红线”出台,终结了地产的金融红利时代。自此,房企进入管理红利时代。

  目前,万科在城乡建设与生活服务商概念的赛道上,整体业务布局是基本完整的。郁亮强调,在新的竞争策略下,万科必须留在第一军团,保持利润。

  同时,衡量一个地产企业的标准也发生了变化,对于万科来说,主要有四个:一是战略上不能犯错,做正确的事情。二是聚焦好产品、好服务。三是认准了一样东西,就长期坚持。四是各方面都均衡发展,没有明显的短板。

  郁亮表示:“当行业规则发生了改变,不知道怎么办的时候,唯有好产品、好服务才能让你活下去。”

  今年是郁亮加入万科的第30个年头,平时很少发朋友圈的他有点感慨,在9月下旬获颁“三十年服务奖”当天,写了一句话“30年弹指一挥间”。郁亮自我评价,“我是一根筋的典型代表,30年我遇到了多少变化和可能性,不是一根筋,怎么能坚持30年呢?”

  以下节选自郁亮在媒体交流会上的问答(经编辑整理):

  三道红线

  基于我们的观察,万科很早就提出了“白银时代”的看法。万科真的挺老实的,看到什么就告诉大家,但老被人误解。万科一直有一个特别清晰的原则,即不赚最后的铜板。如果每一个小波动都赚钱,危险太大了。这是万科一直以来对自己的要求。

  今年“三道红线”的要求,我认为影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。这是行业重大游戏规则的改变,影响所有企业而不是某些企业。游戏规则变了、打法变了。我们从财务纪律提高到财金纪律,财务纪律是不能做假账,财务纪律和财金纪律差别在哪儿?你得考虑好投资纪律。


  “三道红线”是会进行穿透检查的,表内表外穿透性全覆盖。之前的财务技巧没有任何用处了,必须实打实来调整。所以,对所有开发商来说都是挑战。对万科而言,我们特别不希望行业出现恶性事件。关于泰禾,在保护好万科利益的前提下,我们会力所能及地帮助一些面临困难的企业。

  中国房地产行业有三个阶段:一是2002年之前的土地红利阶段,拿到地就容易赚钱;二是招拍挂之后,需要更多的资本市场和金融支持才可以买更多的地,这是金融红利阶段;三是管理红利时代,因为金融红利时代已经画上句号了。

  近年我们看到房地产行业中,金融占比越来越高,这是不对的。一个国家的发展不能只靠房地产,应该有科技、基础服务、制造业等,所以金融过多被房地产占用不是好事情,国家一定会采取措施。只是之前,大家不知道什么时候会出现这个事情。

  今年明确下来了,明年要全面开始实施这个政策,所以到了管理红利阶段。这个阶段和过去不一样,所有的房企再次来到了同一起跑线,都归零了。

  但是所有归零之中有一项不变的事情,就是对客户好。好产品、好服务才是我们的根本。万科今年开启了进行战略思考的“春天行动”,我们现在的战略是“竞争战略”,因为行业规则发生了改变,不知道怎么办的时候,唯有好产品、好服务才能让你活下去。

  以好产品、好服务为代表的竞争战略,跟以前的发展战略不太一样,以前做的是发展增长,以增长作为衡量标准。今天我们聚焦于好产品、好服务,打好基础,同时根据客户的变化进行调整。

  比如说,我去北京的出租公寓看了一下,挺欣赏其中一个房间。以前我们光研究人,客户在房子里怎么生活,怎么行动,等等。现在发现不止要研究人,还得研究宠物。这个出租公寓有一个专门为宠物猫做的房间,家具是猫爪抓不坏的。

  行业又来到了一个新的起点,看看未来大家做得怎么样。当然,我希望万科能做得好一些。

  领先领跑

  在竞争策略下用什么指标来衡量?数一数二,领先领跑。

  首先没有一定规模肯定不行,马拉松不会出现从第二集团军跑到第一集团军成为冠军的,所以必须留在第一军团。另外是利润,没有利润股东不干,有利润之后还要有权益。所以,未来并不是用某个单一指标来衡量。

  两三年前我们提了一个概念,看一个新行业,要建立新思维。我打了一个比方,衡量一个人在青春期的成长,一个标准就够了,叫做身高一年长多少公分。但是过了青春期再拿长高作为衡量标准就是错误的,因为那时候不长个子了,要看长力气、长阅历、长智慧等。

  我们今天难以找到某几个具体指标,但我们有四个要求:

  一是战略上不能犯错,要做正确的事情。比如说长租公寓,现在不怎么赚钱,但是毫无疑问这是具备发展前景的事情,如果等到市场成熟了,税收条件落实了,确权土地落实了再来做,就来不及了。机会留给准备好的人,这是做正确的事情。

  比如,在以国内大循环为主,国内国际双循环的过程中,哪里有发展机会?我觉得在中西部和北方。沿海地区发展得比较早,受国际影响比较大,因此在双循环过程中,西部、北部有更多的发展机会。万科在西北5个城市的基础本来也不错,我们就把西北独立成一个BG,能够更好地加大管理和投资力度,这是布局上的考虑。


  来源:VCG

  今天万科整体业务的布局,在城乡建设与生活服务商概念的赛道上基本是完整的,所以我们坚持往下做。

  二是好产品、好服务。先别着急问收入,有好产品、好服务才有未来。最近的科创板也好、创业板也好,消费品都很厉害,酱油股的市值早就超过万科几倍了。市场、社会对于提供真实价值服务的公司,会给予很好评价。比如,现在物业公司很值钱,但物业公司的盈利跟地产是没有办法比的。

  因此今天对于不同的业务,很难用利润、收入、市场地位来衡量,我们相信聚焦在好产品、好服务,就有收获。

  三是长期主义。既然认准了一样东西,比如好产品、好服务,就应该长期坚持,不要变来变去。

  四是均好无短板。今天企业如果有明显短板,比如融资很强但产品做不好,一样没有机会。做成一件事情同样如此,有明显短板就很难做成,需要靠方方面面都过关。

  做调整的时候,想是想不明白的,我们都是走一步摸索一步,错了再回来再摸索。

  另外,科技对我们而言是如虎添翼,物业公司也是国家高新技术企业,我们每个业务都是通过科技赋能来扩大可管理的范围,做更多可做的事情。我们花了不少工夫做科技赋能这个事情,我们有一个叫“龙抬头”的计划。在万科内部,干一年能结束的叫行动,干三年左右的叫计划。

  科技已经融入到方方面面,我们希望各类业务都可以和科技结合。科技赋能把业务做得更好,叫如虎添翼,如果你是病猫的话,添翼有什么用?

  如今行业来到新的起跑线,我们又要归零之后重新出发。我们在困难的时候有人帮我们,压力特别大的时候有人支持我们,在这一点上来说我们很幸运。所以万科在内靠“一根筋”自治,在外面就靠朋友,做好产品、好服务。

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