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为什么有的房企1个员工,能干别家3个人的活?

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  万科郁亮前不久公开表示,三道红线之后,房地产的金融红利时代结束,进入管理红利的时代。

  向管理要效益,是房企当下乃至未来的共同命题。勒紧腰带、精打细算过日子,也成为房企的常态。

  反映房企管理水平的指标为管理费用率(管理费用/销售额)。管理费用其中一项重要指标就是人力成本。

  这样也是为什么现在房企普遍重视人均效能提升。因为人均效能反映的是人力成本的投入产出比。在行业利润越来越薄的今天,任何一家房企都希望能以更少的人力成本,做出更高的产值。

  有人认为,所谓高人效,不就是让员工五加二白加黑,干不死就往死里干。其实不尽然。人效最高的房企并非加班最多的房企,而加班多的房企,人效也未必比同行高。明源君近期在一篇文章中提到,有的房企900名员工就做出了千亿业绩,而且员工每天只干7小时的活。而有些房企即使几千名员工没日没夜的加班都干不出这样的业绩。

  差别为啥这么大?

  

  这些管理短板

  耗掉房企的人均效能

  都说互联网行业996太辛苦,地产人则自嘲,跟地产007相比,互联网996算啥?许多房企的员工看似敬业,每天加班加点,实际产出却不多。因为大量的上班时间都耗费在无效的会议、无用的流程、低效的扯皮上……

  这类房企,通常有以下几个特点:

  1、繁文缛节,形式主义盛行

  比如,热衷开会。本来几个人碰个头就能解决的问题,非要一堆人一起开会讨论。会上吹吹水聊聊天,一两个小时就过去了。每个人一小时,十个人加起来就是十小时。

  更有甚者,议而不决。会议看似民主公平,每个人畅所欲言。大家七嘴八舌各执一词,却没有人最终拍板,开了半天会结论还停留在原点。

  又如,动辄PPT、Excel。有地产人开玩笑说,房企是用PPT在盖房。不管是哪条线,都躲不开被PPT支配的恐惧。明明一眼就能看明白的数据,非要你包装成各种漂亮的图表!

  与PPT一样令人头疼的是做表格。许多房企对于一线的管控手段,就是让一线不停的填写各种表格。一线人员上班时间是工程师,下班时间是“表哥表姐”,大量时间花费在做资料上,压根没有多余精力去解决实质性问题。

  2、本位主义严重,甩锅不断

  设计只管画图、工程只管施工、成本只管省钱……大家都只顾着自己的KPI,不管别人死活。遇到出现问题互相推诿甩锅,把责任撇得干干净净。

  曾有一个案例,讲的是某项目样板房的灯坏了,置业顾问反馈给策划,策划反馈给样板房管家,管家推给工程,工程说没有费用修不了。策划又反馈给营销总,营销总找了项目总,项目总要求营销出钱,精装修部门负责维修。营销发起流程,期间又经历被集团驳回-重新发起流程,兜兜转转大半年,才走完流程和合同……

  甩锅推诿,是地产提效的又一大障碍。

  3、组织臃肿,审批效率低下

  有的房企对员工一线卡得很紧,比如工程线,超过1万的就得上报项目总亲自审批。还有些房企高度集权,稍大一点的事就要经过区域和集团。就像前面所说的这个事例,一件小事审批下来都要几个月,黄花菜都凉了。

  而审批这么久,主要还是由于审批的领导太多。每个人都审批一次,表面上负责的人很多,实际上却没人真正在担责。每个人都想着把流程过了就行,反正有问题后面审批的人也会发现。

  结果就是,一个流程可能走了几个月,经手的领导上十个,都没能发现其中的一处纰漏。

  4、合作方不给力,甲方向下补位太多

  房企作为甲方其角色是资源整合者,大量的活是供应商在干。而一些房企什么钱都想赚,成天想着榨干供应商的最后一滴血。舍不得花钱请好的合作单位,低价中标盛行,供应商不给力,甲方不得不向下补位。

  典型的如工程线,监理费有的低到1块钱,怎么可能管得好?这种情况下一个标段配一个工程根本管不过来。不增加人手吧,工作质量下降,增加人手吧,又与降本增效的初衷相违背。

  这种的房企,员工再怎么累死累活,人效都高不到哪里去。相反的,部分房企人效更高,员工却未必像前者怎么苦。

  房企与房企之间的人效差距究竟是如何拉开的?

  

  人效提升不靠缩编

  而靠内部管理全面升级

  克而瑞的数据显示,2019年地产行业的人效均值为1865元/人,其中,最高的是TOP21-30房企,滨江、祥生、龙光等区域深耕型房企表现最为突出。

  

  来源:数据来源:CRIC调研、企业年报

  区域深耕房企普遍人效高,有两个重要原因。其一,局部较为集中,管理半径小,决策效率高;其二,人员可以在不同项目之间灵活调配,人力资源闲置概率低。比如甲项目的开盘节奏推后了,人员就可以先借调到周边紧缺人手的项目。

  这两个因素对于其他房企人效提升也同样适用。

  1、组织架构横向整合,纵向扁平

  ①横向整合,打破部门间壁垒

  去年以来,行业的组织调整变得更为频繁,许多房企进行职能整合,其中一大目的就是打破各部门之间各自为战的局面。

  比如碧桂园将区域层面,前策、市场策划、销售服务(指后台数据签约)合并为营销支持板块。

  项目层面,策划板块和销售事务板块合并成为“销售支持”工作总包。

  对于销售支持工作,不再在各销售中心逐一设立板块统筹角色,而是采取多项目统筹的形式进行日常管理,由区域安排人员(原则上经理级及以上)担任多项目统筹。

  有的房企将工程管理、设计管理、报建三岗合一,图纸与施工之间的冲突消除了,设计施工与报建也同步了,内部扯皮就基本没有,工作效率至少提升一半。

  还有的将容易“打架”的部门进行合并。比如对工程和成本部进行合并。因为前者要赶进度保质量,后者又要控成本,合并之后减少彼此间摩擦,强化彼此交圈。

  尽可能的打破部门壁垒,减少内耗,是地产管理提效的必经之路。要让每个人都清晰自己、上司、下属、左右对接部门做什么,怎么做,如何更高效的对接。而不是遇到问题一个人一个人去问,甚至压根就找不到对应负责人。

  ②纵向扁平,简化汇报和决策流程

  组织运转提效,流程首要清晰简单,避免出现前文所说的,一件小事都要层层汇报,逐级审批。更不要盲目给一线增加无谓的PPT、Excel任务。一个电话就能解决的事情,就不要求做PPT开会讨论了。

  这意味着组织层级不能太多,权力下放到一线。正如这两年头部房企都在提的,“精总部强一线”。

  以阳光城为例。2018年跨入千亿阵列的阳光城,总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构,也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。

  同时,总部与一线之间,依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门,加上全国31个子公司,44条线直接向总裁朱荣斌汇报,沟通直接畅达。

  2、任务导向,对人才复合利用

  滨江的人效高,得益于区域深耕。在用人方面,其内部形成了团队共用、一人多角色的机制。

  不同项目的人员可共同。比如一个项目到了尾盘阶段,只少部分人留守,其余的人可以调配去另一个项目;员工还身兼多职,比如在一个项目的有两个负责人,一个正职、一个副职,两个人还各有一个助理。这个正职会在另2个项目担任项目负责人。

  万科去年推出的“任务为中心事件合伙人制”也是类似思路。根据事件(任务包)的需求,拆解原有部门/中心职务划分,临时组织事件合伙人参与工作任务。任务完成后,事件合伙人就回到之前所在的部门/中心,而且,同一个人可以同时加入到多个事件群组中,形成了任务导向型的组织结构。

  这种模式不是把人固定在某个位置上,而是人跟着任务走。员工在多个任务包里面承担责任,贡献价值。更通俗点来讲,员工是一块砖,哪里需要就往哪搬。

  3、人员精英化,实现个人高单产

  人效提升意味着更少的人干更多活,但绝对不等同于缩编减员。如果人员减少未能同步进行管理变革,效果可能适得其反。比如原来四个人走一个流程,减员之后成两个人,该干的活还是那么多,留下来的这两个人工作量却翻倍了。其他条件都不变的情况下,任务暴增导致之后,要么目标完不成;要么萝卜快了不洗泥,工作质量打折扣。

  如何改善?

  第一,如前文所说,简化流程,提高办事效率;

  第二,聘用更优秀的人才。就像龙湖曾经说的,“一个员工、两倍工资、干三倍活”。

  当然,想让人尽其力,首先要舍得给钱。

  4、跟合作伙伴借力,将部分工作外包

  以人均管理面积算,工程线条的人均效能一般为20-30万方,而万科能达到人均60万方。

  为啥?

  因为万科的外包比较多,以项目部为例,质量管理交给监理,成本外包给咨询公司。大量工作外包出去,相当于省下半个项目部。

  专业外包,不仅省下管理费和人力成本,同时,让专业的人做专业的事,弥补了地产在技术层面上的短板。

  比如,许多房企都有自己的监理公司,质量安全的职责由监理承担,工程管理人员的编制也大幅减少。十万方的项目只配一个甲方土建、两个土建监理。一些房企现在只招监理,不再招工程部人员。这也是房企提高人效的一种办法。

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