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龙湖商业20年:成为另一条路

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  2020年之前,龙湖还只是一家产品不错、业绩排名在行业10名左右的"非典型"企业。但今年下半年,龙湖股价飙升至新高,市值突破2600亿港元。

  过去的龙湖是一家重仓商业、放弃激进增长的"另类开发商",现在它又称为房地产市场预期见顶大环境中,备受投资人青睐的"另类"。

  现在有很多房企开始学习龙湖,他们都想知道,这样的企业是如何跨越周期的。

  龙湖集团CEO邵明晓解释说,这种现象"代表投资人对一个公司面向未来的判断和战略选择是否正确"的判断。

  在龙湖之外,万科、保利发展、新城控股等财务稳健、增持商业的公司也被资本市场认可。这种现象可能也代表着内地房企唯规模论即将成为过去,那些能创造经营性净现金流的企业才能活得更好、拿到更便宜的钱。

  

  图为龙湖重庆时代天街

  01 资本游戏

  2020年上半年,龙湖的平均借贷成本只有4.5%,平均贷款年限增长至6.45年。业内认为,这是长期投资商业地产为龙湖带来的结果。

  龙湖开始做商业来自于一个"偶然的机会"。1993年龙湖在重庆创立,专注于住宅开发;2000年,龙湖成立了专门的商业地产团队,开始尝试自持商业运营管理。后来龙湖碰到一块商业用地,这块土地位于江北的新区域,周边发展不好。出于战略直觉,吴亚军直接拍板拿下这个商业地产项目,开始建设一个新产品:重庆北城天街。

  当时重庆的很多同行都认为龙湖会被这个商业地产项目拖累。因为以万科为代表的企业在带头"做减法",舍弃商业地产等开发周期长、占用大量资金的业务,避免企业发展速度被带慢。

  为了做好北城天街,龙湖找了最好的设计公司合作,把商场最好的位置让给了华联百货和远东百货。

  最后,得益于行业大环境和龙湖的运营,北城天街项目获得成功,现在已经成为重庆地标之一,龙湖也借此培养了对进入新区域和商业地产的嗅觉,这两个特点成为日后龙湖操盘时最鲜明的特质。

  但在2000年到2016年期间,同样的钱投资住宅开发业务中显然能获得更高的利润回报,这也是龙湖的战略选择一直被质疑的地方。期间有两个时间段,龙湖看上去确实"掉队"了。

  邵明晓说,商业模式 没有对错之分,但对于龙湖"做好选择,要优于抓住机会",这是龙湖的战略原则,在住宅开发加杠杆和三四线或许有更多的钱可以赚,但那不是龙湖的选择。"你单纯做住宅开发冲规模是一条路,增加业态,增加一个赛道是另一条路。"

  为了避免"诱惑"和摇摆,龙湖给商业地产业务设置了"军规",每年平均以销售回款的10%为上限投入到商业地产版块。同时为了保证增长,龙湖给商业团队的业绩目标是每年保证30%的增长,整体投资回报率保持在6%以上。

  这三个数据成为龙湖商业发展的指示灯,让龙湖在商业地产业务上展现了非常难得的战略定力。商业地产业务也改变了龙湖的气质和战略模式,让它脱离了高杠杆、高周转的纯住宅开发路径。同时还为公司提供了可以覆盖融资利息的稳定现金流,从而在民营企业中获得超低融资成本,并能够每年带来稳定利润,也因此得到境外评级机构和投资者的好感。

  "这么多年我们一直坚持,在工、农、中、建四大行,我们都是总行级的用户,这也是非常的自律才能有到今天。"

  邵明晓认为,从2000年到2010年期间,龙湖商业一直处于积累经验打磨团队阶段,2010-2020年期间是系统性战略性做公司规划,并作为主航道快速发展的阶段,二十年间有几次"痛感"非常强烈的时期,包括商业项目占用大量资金被质疑"拖累发展速度"的时候,以及拿贵了地,背负财务压力的时候,直到最近几年才算完全挺过去了。

  商业地产也是一个资本游戏,整体投资回报率必须跑赢资金成本,业务增长率也要高于或同步于公司整体增长,这是战略纪律。在商业地产业务上,集团要求商业业务的毛利率要做到70%以上,整个整体投资回报率要守住6%的底线。

  企业需要赚钱,资本需要利润。不同企业有不同的策略,只不过当你选择做长的时候,会吸引长期资本,当你选择短期的时候,吸引到的可能是投机资本。

  詹姆斯·柯林斯将利润视为企业模式的副产品,"利润之上的追求"才是做到长久而伟大企业的核心因素之一,而冯仑将其通俗地表达为"伟大是熬出来的",必须做一些现在看上去不赚钱的事,依靠战略定力才能犯更少的错误。

  02 刻度+手感

  龙湖集团内部对商业地产业务有严格的KPI考核指标,整体投资回报率要保持在6%以上,租金增速保持在30%以上。对开业年限不同的商场,还有更新比例和租金增长要求,以保持对消费者的长期吸引力。

  在保证"刻度"之外,龙湖商业则靠"手感"做事。

  比如,进入一个新区的时候,龙湖更看重"布局"本身,而不是财务数据。2010年2月,龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平米的城市综合体项目,龙湖的投标价45.4亿元,比第二名整整高了7.6亿元。

  邵明晓回忆,投标时"要求就出一次价,一翻开一翻一瞪眼,要是超过第二名3000万就成交(心理能接受),但我多了七八个亿,当时我还心疼了这么俩月,难受。"

  这些开发难度大、利润薄的地块,被戏称为"骨头地",在加速商业地产阶段,龙湖曾拿过一些"骨头地"。

  在邵明晓的背后,是龙湖创始人吴亚军的支持。邵明晓开玩笑说,这更像"一双温柔的大手"推着你走,让企业驶向正确的方向。

  "但很难说用一个标准说全集团更刚性的拿这个去卡、拿(拿地)这个项目,如果生意是这么做的太简单了。""手感"就是在经验基础上的个性化算法。

  在拿地过程中,龙湖会把全国划分重点区域,在重点区域中划出重点城市,在城市中"拉网格"找出重点版块进行布局。因此,龙湖"天街"一般是建在人流密集处的区域型购物中心。

  相比中粮大悦城,和华润万象城,龙湖更强调"转念即达"。

  过往几年间,龙湖投资物业租金按年同步增速均保持在20%以上,2019年整体投资回报率则上升至7%。

  在运营风格上,龙湖商业前十年更偏向于香港模式,当时龙湖密集考察、分析了恒隆,新鸿基、香港置地等香港"商业大佬",总结做事维度和经验。近几年龙湖则在考察欧美的购物中心"长青企业",包括德国ECE、美国WestField、Simon、Neiman Marcus,龙湖在寻找一个兼具个性和持续性的商业模式。

  从去年开始,龙湖的总规划师和管理层密集去到重点一二线城市调研,对城市规划和城市发展进行实地深入研究,以便跟着城市的规划发展,进行业务布局,加速公司在TOD模式上的经验积累。

  龙湖集团副总裁,商业地产总经理李楠说,龙湖希望管理层和项目总不是一个职业经理人思维,而是把自己当作一个生意人,去考虑接下来还能怎么做。

  03 未来10年

  在邵明晓眼中,能看到龙湖商业的三个10年。第一个10年是边走边打、摸索经验的十年,第二个10年是总结经验、建立优势的十年,第三个10年需要建立可持续的商业模式,将龙湖商业拉进行业TOP3。

  但随着房地产企业集中降杠杆,商业地产的竞争在加剧,近几年已有超过十家地产公司新成立了商业地产部,准备加码持有型物业。

  但邵明晓认为,红利是时代带来的,所以模式必须面向未来,而龙湖集团也希望建立一个"传统行业未来企业"。

  李楠称龙湖商业内部愿景为"有灵魂的空间,能共情的服务,无边界的创新"。她认为商业地产是一个劳动密集型产业,最终还是要通过创新来提升效率和效能。

  龙湖整合了包括商业在内的各个版块,建立了底层数据打通的数字化平台。以商业为例,目前已经会员超过1000万会员。

  龙湖还计划在既有的资金成本优势方面继续"筑墙",在一二线高能级城市加速布局,再加上龙湖集团公司的杠杆优势建立"排阵"壁垒。

  另外,龙湖会在项目层面寻求基金合作机会,"放小股出去,拿一点钱回来,还是龙湖运营",重在模式探索,融资功能龙湖没有那么急迫。

  但最关键的还是如何抓住时代的节奏和人流。邵明晓认为,做地产和商业首先要了解城镇化进程,而"新型城镇化的核心就是大城市,城市群、卫星城,大高铁,大交通,城市内的地铁的网格化的毛细血管式的交通,让这些年轻有支付能力,有活力的人口高度集聚在这些大节点上。带来产业升级、消费升级、社交升级的机会,所以龙湖会全力切入TOD领域,这是可以贯穿未来十年的机会。

  龙湖的策略是先做布局,站住位置,然后通过资金、运营动作加速。"生意这个事不能急,因为最终你不能简单为了追求一个均衡。"邵明晓说,龙湖可以接受开发业务排名稳定在10名左右的座次,但希望商业业务能更进一步。

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