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我的精益学习历程

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本文的目的是分享个人学习精益的历程,以供精益圈朋友们参考,少走弯路。

  我研习精益思想前后20余年;前10年在精益大门外徘徊,人云亦云,瞎子摸象,以为学习了精益工具诸如5S,标准作业,价值流图,目视化管理等就学会了精益思想。后来接触丰田屋,这才认识到以愿景和目的为屋顶,及时化和自动化为支柱,管理体系为中心,以及价值观与文化为地基的丰田生产系统 (TPS)。

  

  2005年丰田方式(Toyota Way)更进一步将我带入文化和能力的层面。同样的一间丰田屋,屋顶和根基不变,但我登堂入室,领悟到两根支柱的重心其实是更具深层意义的 ‘流程’(怎么做)和‘能力’(需要什么样的个人与组织能力)。

  近年来致力于LEC精益企业转型框架,用问问题的方式帮助企业领导层去思考问题,并进一步引导企业实施精益变革。

  

  •   你想解决的问题是什么?

      

  •   你想怎么做?

      

  •   你需要那些能力?

      

  •   你需要什么样的管理体系来确保变革能达成目标?

      

  •   你公司的价值观或行为准则是什么?

      

  以上的历程让我从外到内,自上到下在精益管理这个课题上爬滚了多年,但始终没有掌握到如何有效地辅导企业实施持久的精益转型。往往成功了几个‘点’的改善项目,正沾沾自喜时,却很快由于外部环境或人事变迁又回到原地。

  为什么会有这样的结果?因为缺乏一个系统让‘点’串成‘线’,‘线’串成‘面’,继而构成一个精益企业。皇天不负苦心人,2018年我从Management on the Mend 这本书里找到了答案,这是一本讨论医院故事的精益管理书籍。中文版将由LEC 翻译,和健康界合作,于2018,4月出版,取名《精益医疗2》。虽然故事以医院管理为主,但其涵盖的管理理念、挑战、和机会与任何一家企业或组织均相类似。

  书里讲述的精益实践系统有6个步骤:

  1.认识精益基本理念和方法;可以通过书本培训或参观其他企业获得知识

  2.建立示范单元;深耕精益改善,作为示范点

  3.确定企业的价值观和真北方向与目标;要求所有职能领导全程参与讨论,并制定企业的共同真北

  4.组建跨团队的精益推进小组;这是精益人才的黄埔军校,以论调方式为企业培养管理干部,直接向一把手汇报

  5.建立日常管理体系;由部门领导层主导,借助精益推进小组的支援,在不同部门实践精益改善,边做边学,定期检讨反思

  6.横向发展到其他工厂或部门,延伸至供应商和客户,以求共赢共荣。

  许多中外企业过去20年在精益实践中,相信也多少采取了类似步骤,但很可能和我一样没有把这些步骤串成一个体系。反思我过去10多年的努力大多在系统的第一步与第二步之间打转。由于企业管理层没有达成共识,造成精益只是某个部门的职责,没有获得其他职能部门的参与、支援、和认同,相互牵制,无法发挥企业功效。

  2017年,全球精益圈领袖检讨《精益思想》发行20年其成功点与失败处。发现其中改善成果无法持续的最大的原因是缺乏一个日常管理体系。换句话说,打拳缺乏套路,没有天天练习,乃至徒劳无功。

  以上的反思与检讨提示我们,从事精益转型除了精益方法外,还需要明确的领导力、清楚的真北、高效的团队协作、合乎需求的人才培养、以及日常管理体系。具备了这些条件,精益才有希望在企业内衍生,生根发芽。

  希望我的经验分享能为精益圈的朋友们和企业领导带来新的领悟,认清企业当前状况和目标的差距,努力缩短差距,向目标迈进。

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资料来源:精益企业
图片来源:网络(如侵联删)
文章编辑:Blean
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