以终为始，人才盘点如何助力业务发展

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什么是“以终为始的人才盘点”

人才盘点是组织能力建设的一项重点工作，人才盘点的最终目的是塑造组织核心竞争力，为实现这一目标，需结合未来组织战略目标，对当前组织的业务策略、组织架构、人才数量和质量进行盘点，提前识别未来人才需求，评估人才供给，界定关键战略岗位、规划关键岗位继任计划以及制定核心人才发展和保留做出的战略性规划布局。

人才盘点这个词来源于通用电气，GE的人才培养体系也是全球企业的标杆，特别是其领导力人才培养体系，GE之所以这么成功，与其关注人才培养密不可分，它每年投入超过10亿美金用于人才培养，2001年GE家用电器部门总裁拉里.约翰逊宣布自己将离开通用，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

在国内，人才盘点做的不错代表企业有：阿里巴巴、京东、联想等优秀企业，例如在阿里每年有三件大事，9-10月定战略，11-12月做预算，2-5月份做人才盘点，马云也曾经说过：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”

所以， 一个有效的人才盘点体系能够成为人才培养可持续的发动机，帮助企业识别出优质的人才资产。

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人才盘点能为组织创造哪些价值

1、基于战略目标，诊断组织健康度

人才盘点的起点是对组织的盘点。盘点的时候要思考“基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计、职责如何分配等；结合1-3年的战略目标，现有的组织架构和角色分工需要做哪些调整？哪些角色至关重要。

为实现1-3年战略目标，在组织结构上需要做哪些调整（新增、撤销、合并），确定组织架构、关键角色以及人才需求供给，输出未来组织结构图、战略金字塔、组织核心行动计划，关于战略目标如何识别，可以推动战略解码会议、战略研讨会或选择第三方专业咨询机构途径识别。

2、界定关键岗位，识别高潜人才

（1）关键岗位识别。需要思考：为实现战略目标落地，哪些人才企业发展所急需的？在目前企业里，满足什么样的标准的员工才能真正称为“人才”？目前企业人才状况（数量、绩效、素质、潜力）怎样？关键岗位的板凳深度如何（稳定性、胜任度）。

（2）如何界定关键战略岗位。关键战略岗位评估有一条基准线，在关键战略岗位识别中，需要确定哪些岗位对战略实现的重要影响力，所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值，在界定关键岗位方面有四个维度供大家参考：

• 战略影响力：对实现企业战略至关重要，通常占企业职位总数的15-20%；
• 绩效变动性：该职位上的高绩效者和低绩效者之间的绩效差异巨大；
• 顶级人才影响力：该职位上的顶级人才能够极大提高公司的经营战略的成功率；
• 市场稀缺性：该职位的顶级人才难以在市场获得，也难以被公司挽留住。

（3）识别人才需求，评估人才供给。结合战略目标和组织架构的要求，当前人才数量、质量存在哪些差距？是否可以满足未来你业务的需求。

（4）评估高潜人才。常见高潜人才评估工具/方法有：线上：性格/行为风格测评、360测评、潜力测评等，线下：评价中心、圆桌会议、人才盘点九宫格等。

线上测评工具：操作简单，可同时进行上千人才测评；可根据岗位核心能力定制测评工具，也可根据采用标准化、通用的测评工具。

线下测评工具：评价中心，多形式的测评方法，测评的效度更高，对潜力人才的判断更加全面。

3、推动关键核心岗位继任规划

（1）识别战略岗位，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的继任者，谁才是需要继续培养的继任者，这个名单越长，说明人才储备越充分。

（2）建立关键核心岗位规划的好处，可以降低人才短缺带来的业务风险，不会因为关键角色人员的跳槽、转岗、不胜任、长期休假等原因带来业务的波动影响。

（3）关键岗位继任者计划中，哪些人才可以马上接任，哪些需要等1年？哪些需要等2年？他们的长度和短板是什么，如何结合战略目标，给他们量身制定方案加速发展？

4、推动核心人才发展计划（IDP）

（1）基于业务战略目标，将人才需求与供给进行对照分析，制定组织层面行动计划；

（2）输出关键人才的能力提升计划。举个栗子：现任职人员的长处和短板是什么，需要量身定制什么样的方案加速他们的发展。如何培养合格的继任者，来减少关键角色人才短缺风险？尤其是九宫格中高潜力低绩效和高绩效低潜力区域。

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实施人才盘点项目核心要素

（1）清晰的业务策略。有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才和组织架构策略。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整，这就是成功实施人才盘点的前提。

（2）开放的企业文化。组织开放程度的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机，在人才盘点项目中，所有管理者都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，又要被别人评价，在一定范围内，要与他人共享对下属的看法。

同时在不少企业，谈论自己的接班人是一件非常敏感的事，培养自己的接班人，听着上去视乎就是“挖个坑把自己埋了，有这种想法的管理者大有人在。殊不知，在VUCA的时代，如此竞争激烈的市场上，不愿变革的组织必然会被大浪淘沙。

（3）高层的承诺与投入。人才盘点的第一责任人是CEO，任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈，但人才盘点的投入并非平白无故的索取，如果高管团队和D级别管理者都不能积极投入，下面的业务管理者觉得人才盘点无关紧要，人才盘点的项目自然不会受到关注和重视。

（4）业务管理者主导和积极参与。各级业务管理者是人才盘点的主导和实施者，他们朝夕与自己的下属相处，最了解自己的下属，有他们对下属的评价最为可信，另外各级业务管理者在人才盘点中制定的行动计划，更有责任去积极落实，HR在人才盘点角色应该是工具提供者和搭场子，主次不要混淆。

（5）建立统一人才盘点的标准。在人才盘点实施前，首选要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所需的人才，关键战略岗位有哪些，满足什么样的标准才能算是高潜人才，当然人才标准都将随着企业战略目标进行动态的调整。

人才标准至少应包含高管层领导力模型，总监/经理层核心胜任力和通用胜任力模型经标准和行为描述。