还在用老方法培训新员工？难怪留不住人，把握这些点，一天绑定

新员工培训的具体内容：

第一部分：企业文化培训内容

（1）精神层：根据企业的具体情况，可以分成企业使命、企业精神、企业愿景、企业哲学、企业核心价值观、企业宗旨等内容。也可以通过企业历史开始讲解。

案例：功勋设备展示

香港有一家公司，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用一个巨大的玻璃罩罩着，里边是一台老式的弓型锯床。这台设备是创业时的元老设备，创业时董事长做钢材销售生意，是钢材工厂的代理销售商，开有一家不足40平方米的门店。当时，公司只有这一台设备。后来，企业一路飞速发展，成为同行业全亚洲最大规模的上市公司，公司在中国内地、中国台湾、日本、新加坡、韩国的工厂拥有着几百台现代化的加工中心。

公司把开厂时的设备陈列在大厅，让员工了解公司创业时的艰辛，提醒公司员工保持创业时的顽强斗志和艰苦创业的作风。公司每招一批新员工，都要站在这台弓型锯前学习公司历史，了解公司创业之初的艰辛和现在的辉煌。

（2）制度层：与员工有关的各种制度，包括考勤、奖惩、纪律、组织架构、流程等需要员工学习的内容。

（3）行为层：企业员工的各种行为规范，例如着装、早会仪式、言行规范等。

（4）物质层：学习企业提供的产品和服务的有关知识，企业的品牌地位以及市场占有率等，企业的标志及由来，企业的位置，自己的工作环境等。

第二部分：岗位能力培训内容

我们知道，在人才模型中，岗位能力是人才中最主要的一个内容。对于中层管理人员，重点是流程和制度的掌握与应用。如果一个中层管理人员，对与自己相关的制度和流程不熟悉，就谈不上掌握和应用，所以需要对企业中层管理人员进行流程与制度的培训。对基层人员重点培训日常使用的标准作业指导书、话术和作业手册。

为了让培训老师负责任地教学员，同时让新员工认真参加培训，达到公司的“己欲”，培训教材必须附有考核部分。考核部分可以分成书面考核和实际操作考核两种。对于以实际操作为主的岗位，必须进行实际操作考试，合格后才允许上岗操作，这样做可以减少产品质量问题和确保员工安全。为了防止考试作弊，需要设立A、B、C三套试卷，供考试时选择。同时培训老师不得担任主考官和监考官，采用这样的手段，是达到企业“己欲”的保证。

激励从新员工从培训开始

培训考试结束后，企业还可以根据实际情况，举行结业仪式。在结业仪式上，对成绩优秀的新员工给予适当的物质奖励和精神奖励，公司领导也可以亲自授奖。这样对于留住公司需要的人才、增强公司凝聚力、激发新员工工作热情有着事半功倍的作用。

人才使用，企业“己欲”与员工“人欲”在工作中的互动

人才在使用中才能够给企业创造价值，才能够满足企业的“己欲”，如何使用人才，为人才提供一个适合生存发展的土壤，是很重要的一个内容。

为人才创造出良好的生态环境，就是我们在利学企业文化一章里所讲的企业生态圈。在这个生态圈中，要建立起以下人才支持体系，为人才施展才能建立好的生存土壤。

（1）要有一个公平竞争的环境。因为“趋利避害，永不满足，本性难移”的人性特征，企业首先要建立起公平的环境，避免内耗，让人才在这个环境中发挥才能、竞争合作、优胜劣汰。

（2）每个岗位都要建立清晰的岗位说明书，并且同时建立与岗位说明书相匹配的考核体系。为什么要建立考核体系呢？因为企业考核什么，员工做什么；企业不考核，员工就可能偷懒，就可能不会认真去做，甚至不去做。所以一个企业除了要建立清晰的岗位说明书外，建立和岗位说明书配套的考核体系很重要。

（3）建立清晰的制度流程和标准作业指导书、作业手册、话术等指导员工具体操作的文件。员工要完成的岗位职责，写在了岗位说明书上，但是岗位说明书没有告诉员工如何做？按照什么标准做？按照什么流程做？不能违反什么规定？要遵守什么制度？如果没有标准流程，没有作业标准，员工就会一个人一个样子。这不仅让员工无所适从，而且严重影响工作效率和工作质量。提高工作效率、保证工作质量，是制度、流程、标准作业指导书、话术、作业手册的作用。

（4）制定员工的职业生涯规划。人性“永不满足”，员工入职后做什么，岗位说明书已经规定清楚；如何做，有流程、标准作业指导书和话术来决定；可以做什么，不能做什么，由相关制度来确定。但是岗位说明书、标准作业指导书、制度、流程都没有说明员工的发展方向，员工做好本职工作后，下一步的发展目标是什么？这个问题由员工的职业规划来决定。

（5）建立绩效考核体系。为员工建立良好的生态环境，满足员工的“人欲”，最终目的是满足企业“己欲”，这是员工使用的核心。要达成企业的“己欲”，就需要建立起员工的绩效考核体系，对员工的工作业绩，依据绩效考核体系及时奖惩。当员工做得好时，要及时给予物质和精神上的奖励；对于没有达到绩效考核要求的员工要及时处罚。同时，管理人员需要及时找出原因，帮助当事人提高绩效，满足公司“己欲”。对于由于员工自身原因，导致长期无法满足公司“己欲”，而且改善无望的员工，需要依靠绩效考核体系及时淘汰。

人才淘汰，“灭己欲、灭人欲”在人才管理上的实践

利学认为“灭己欲、灭人欲”，由于员工自身的原因，导致其不能达到公司的“己欲”，同时无法改善的员工要及时淘汰，因为保留这样的员工是“灭己欲”，是损害公司的利益。

这里需要注意的是，不同的公司或者公司不同的发展阶段，公司的“己欲”侧重点是不同的。比如强调业绩的公司，会严格按照员工的业绩进行考核，不能满足公司业绩需求的员工一律淘汰，因为他们需要高绩效的员工。而对于一家强调团队精神、重视员工忠诚度的企业来说，一个员工虽然业绩没有达到公司要求，但是他对公司很忠诚，团队精神也不错，公司不一定会淘汰这个员工。

要做好员工的淘汰工作，首先公司要根据自己的实际情况，制订出自己企业“己欲”的底线，有了这个底线就很好操作，没有达到这个底线的淘汰。但是，现实中，很多企业没有这个底线，从来没有考虑过什么是企业在员工使用上的“己欲”，出现了该走的没有走，不该走的却走了的不正常情况。建立起这个“己欲”底线，就可以根据“灭己欲、灭人欲”的原则淘汰不合格的员工。

利学企业管理理论认为，凭个人喜好、通过行政命令的方式淘汰员工会造成混乱，只有通过绩效考核体系淘汰员工才会合理。

通过绩效考核体系，少贡献者少得，多贡献者多得，拉开了员工的收入差距。这样，贡献多的员工如果想继续维持高收入，就必须继续为企业多做贡献。对于贡献少的员工来讲，因为对公司贡献越少、收入越低，甚至按照绩效考核体系，仅能够拿到最低工资标准，这样自然会激发这些员工的斗志，经过努力，如果对公司的贡献没有大的改变，他们的收入会一直很低，当他们看到自己的收入改善无望时，往往是自己要求离职或者换岗，自己淘汰自己，从而达到企业淘汰“灭己欲”的贡献少的员工的目的。

当采用利学方法淘汰贡献少的员工时，绩效考核标准的建立就显得非常重要，这也是人才淘汰中需要注意的一个问题。