智能汽车时代的战略级增长

2020年，再一次见证了历史！

6月10日，全球汽车工业迎来奇点时刻——特斯拉股价达到1025.05美元，市值达到1901.22亿美元，超过丰田的1811.97亿美元，相当于7个福特，4.6个通用。一家成立17年，以累计不足百万销量，成功超越众多百年车企的市值，源自它的扩张和增强引擎的足够强劲。

华尔街对待股票永远只关心一个指标——面向未来的增长。只要你有超出预期的未来增长，过去的债务、现在的亏损，统统都不是问题。

百年车企拼尽全力攒下来一身的赚钱手艺，通过改良配件，以“良心品质”不断降低成本；扩张销售网络，让更多的用户安享购车之外的“增值”服务；不断在广告上费尽心思、推陈出新，市场人员将几个名词不断进行组合从而彻夜不眠，就是为了让汽车能够传达出都市高知精英人群的优越感。就好像在红海中精致地游泳，虽然和众多竞争对手做着一样的事情，但也能通过对制造、渠道、营销等体系不断的优化，获得更高的市场份额、销售利润。

现在流行讲上半场和下半场，上半场的竞争是增量的竞争，是横向的竞争，是对红利的竞争；而下半场则是对存量的竞争，是纵向的竞争，是红海的竞争。现在传统汽车的市场明显进入到了下半场，在红海的竞争只会日益艰难，直到有一天红海被创新者吸干海水，所有仍在红海中畅游的者都将变成了咸鱼。类同于NOKIA之于功能机、联想之于PC机、柯达之于胶片业务，当他们在完全沉浸于细节的优化与改善时，沉浸于核心产品的精细化与再提升时，外面的世界早已经被智能机、移动互联网的数字世界所颠覆。更让人惊奇的是NOKIA为智能手机贡献了无数的专利，而柯达就是数码相机的发明者。当巨头们手握技术，却不能成为启动增长的新引擎，创新难道一定要由野蛮人进行颠覆？

增长的陷阱

有一个问题，假设我们要在2021年希望某款车实现增长的翻倍，我们怎么办？不同团队所在的位置不同，给出的答案也不同。

销售团队会说增加渠道、增加销售人员；品牌团队可能会提出全面链接消费者，增加投放，不管是内容、社群、直播，公域、私域，哪个火就投哪个；产品团队可能会提出提升豪华感、科技感、驾驶感，全面超越XXX……；但是资源是有限的，如何在有限的资源中实现最大的增长，并让这种增长成为自生型的创新，才是决策者要经常面对的问题。但是每一个部门基于自身职能提出增长的方案，却不可避免地受到部门组织的局限，不是这些负责人不敢向决策者讲出自己的真话，而是现有的组织利益让他们只能停留在局部的优化。

我们的常识告诉我们，马和汽车比，汽车更快。但是一百多年前汽车作为一件极具想象力的创新事物展现在人类的眼前，汽车面对的是比今天电动车更多的嘲笑和误解。甚至有法律规定汽车不能够上路，因为有可能危害公共安全。我们今天以为汽车打败马车的理所当然，如果我们在彼时彼刻，或许真的不会那样去想。人的思维有着巨大的惯性、惰性、依赖性，面对着一条已经习惯的路径，一套已经被数据验证的经典作战方案，为什么还要创新呢？在原有的基础上持续优化，它就会更好。

如果我们的竞争环境不变，优化是最好的出路之一。我们总是怀念上一个时代的水草肥美、人傻钱多，那是因为我们在用现代的武器和战术，在思维中对旧时代进行的降维打击。正如马跑不过汽车，冷兵器无法与热武器抗衡，我们用现代的战术打击旧时代的竞品，还不是一打一个准。但是你有没有想过，如果创新者成功地获得来自未来的热武器，而我们的手里还只有大刀长矛，这仗怎么打，难道要让这把刀更锋利一些，长矛更尖锐一些就能够突破对手火力密布的创新封锁？

增长的陷阱不在于创新者的强大，通常创新者是不强大的，反而你会觉得他随时会死掉。增长的陷阱是自大，是将自我停滞在上一个时代。虽然现在包括大众的ID.3遇到了软件整合的麻烦，奔驰EQC销量惨淡，合资品牌的电动产品甚至卖不过自主品牌，类似这些产品的问题必然会随着技术的成熟逐一解决。决定在未来智能汽车赛道上谁是三星，谁是NOKIA的生死之战，不再像传统时代以产品力决胜负。竞争的生死决定权来自于看台上的用户，这就像古罗马的角斗场一样，本来作为创新者蔚来，是脆弱的已经数度被逼到生死边缘，股价一度跌至接近1元。但是他的用户不答应啊，用户在面对蔚来危机时刻的行动，甚至超过很多企业的股东，他们免费打广告、办车展、做传播，他们始终高举着上昂的大拇指，蔚来在短短几个月里上演一场涅槃般的重生，蔚来的股价也在这场重生中拉升到6元，以6倍的涨幅回报那些坚定的用户。

然而遗憾的是还有很多公司沉迷于规模、销量与利润，在他们的财报中，至今尚未把用户看作为最核心的资产。没有用户的交易，通常称为“一锤子买卖”，为什么是锤子，可能源自拍卖的交易，人多货少，价高者得，谁出的钱多，货就是谁的。到了智能时代，首先是互联网产品，随着边际服务的扩大化，互联网产品变得唾手可得，甚至到了免费都送不出去的地步，此时用户成为了稀缺资源，用户的争夺战自此兴起。

为用户提供更高的价值，成为了智能时代产品竞争的新维度。同时用户价值随着数字化被细分成无数的颗粒度，用户体验、情绪、注意力、付费意愿、推荐意愿这一切都成为了用户价值的载体。自此交易的模式发生变化，曾经是一手交钱，一手交货，货品满足的是人的现实需求，因为现实需求的迫切，不得不用钱来交换；现在，在智能化与数字化的世界中，以前的现实需求成长出用户价值新维度，曾经魅力需求在时代的进击下，退化成为基础功能。如果要实现更高的溢价，必须提供更高的用户价值，而这些用户价值不可能存在于“钱货易手”式的交易中，而将在数字化时空中，以微交易、微场景的方式出现。

微交易

传统汽车的价值聚焦点是车辆性能，上古的车评人可以用一部30分钟的短片来讲述这辆车的外观、内饰、空间、驾驶感受，在短片里我们看到的只有产品。企业也是如此，产品当头的战略模型下，一切的竞争都是以产品为核心呈平面化地展开，一切为产品服务，一切为销售服务。消费者不得不跑到郊区的4S店看车，只因为这里有更大的空间可以提供更好的维保服务。当特斯拉通过电机驱动，以高扭矩、大功率扭平燃油车在性能上的性能溢价，通过网络销售、体验店直达用户、通过OTA不断定义车辆时。传统竞争的平面格局，被创新者提升出了新的维度。

不可避免的，汽车或将与所有智能产品一样，进入超级用户的时代，尽管特斯拉刚刚在不久前才将盈利回正，从卖一台赔一台，到卖一台Model 3赚一台比亚迪，特斯拉获得的高利润并不是来自把别人已经做好的东西越做越便宜，而是制造更好的东西、更好地体验，并让它卖得贵一点。在贵一点的基础上通过提升效率与规模持续优化成本，获得更高的利润。

为什么用户愿意购买一辆售价减去成本高达有8万多元的特斯拉，而不选择那些售价接近成本，看起来拥有更好性价比的产品呢？很遗憾，产品的成本并不能决定售价，商家能卖多少钱，用户说了算。就像是没有中间商会让世界变得更好吗？并不是，很多时候中间商会担负起对用户价值的传导，让用户获得更高的时间效率、体验效率、认知效率。用户从来没有像今天的世界一样，获得如此大的特权，用户价值才是今日汽车世界竞争的核心。

传统的汽车竞争是以产品为核心，平面化的铺列所有竞争要素，只有这样才能在红利争夺战中拥有强大的布局优势。而今天必须在所有的竞争环节中，催生出基于用户价值的新维度。而这并不是从产品中心向用户中心的简单过渡，而是所有要素环节对用户价值的再凝聚。也就是说所有增长的环节有一个基础的评判，如果这样做，对用户价值有所增益，可以在这个环节上满足用户对应的期待，那么这个环节的增长就是有价值的。

举一个简单的例子，以往购车所有的环节都会聚焦于用户购买产品的关键决策，我们也可以将其称为：临门一脚。我们也按照谁进球奖励谁的方式给予销售人员相应的奖金。奖励那些卖得更多，卖得更贵的销售人员，实际上是推动销售人员完成从产品价值到财务价值的变现。但现在竞争的格局中成长出了新的维度，用户价值成为了驱动中心，我们必须在每一个与用户的触点上创造出与其匹配的价值。通过一个又一个微交易，创造一个又一个让用户满意点，从而形成足够扭转用户决策的势能，从完成车辆的交易到用户全周期价值实现。基于这种模式下，单纯对进球的人员奖励就显得不够合理，长此以往，要么可能降低参与助攻人员的动力，要么会引发助攻环节的无法考核。

数字化的优势是可以将用户的需求细化成为无数的颗粒度，由此每一个对用户需求与期望的达成，就是一次微型的交易，一次用户价值的创造。我们将特斯拉的营销进行拆解，我们会看到特斯拉虽然没有投放广告，但是有真实的故事；虽然没有强调与竞品的对比，但TA却成为了大部分车企的竞争风向标；虽然利润丰厚，但用户仍然喜欢被“割韭菜”。关键在于特斯拉基于超级用户实现超级增长，将用户的价值精炼于产品，于是实现产品媒介化、渠道内容化、营销自增长。

以往我们说到汽车产品，会讲到这是一个更替周期漫长、交易频度极低的产品。实际上通过场景的创造与创新，完全可以基于数字颗粒化用户的需求，创造一个又一个与用户交易的时空。在这个时空中，用户与车企的交易除了钱，还有包括用户的注意力与时间，情绪、情感的表述，用户形成的印象与口碑，于是我们可以将竞争的战场进行无数种切割，从而实现用户价值的最大化。正是这些密集分布、去中心化的微交易，让车企对用户的把握能力大大加强，认可不再是一次，而是细密地划分为高频、多次。

超级导购

用户成本的构成，决定用户决策的谨慎度。快速消费品，追求的是在需求点到来时的秒懂；高风险商品，一般用顾问模式解决用户的所有疑惑；在二者之间有一种称为中周期决策商品，也就是需要在一个中段的时间内（20-60分钟）完成向用户的价值传递，这类可以称为“会议模式”或“直播模式”。但是对汽车产品而言，往往这三类模式的综合，喜欢上一辆车，激发人的往往是秒懂的惊喜，追求一见钟情式的快感；深度了解产品需要对产品静态、动态多维度地体验；而最终的决定还需要顾问模式的临门一脚。像特斯拉、蔚来通过用户推荐的模式，激发车主成为车企的超级导购，车主相对于销售人员，拥有更自如地切换三类角色的优势。

当然将所有的车主转化成超级导购是不现实的，通过在数字化时空中，基于不同的触点的AB Test以及智能营销训练，或将代替人的角色，完成对超级导购的完美诠释。本质上讲，导购的过程就是将用户价值再凝聚的过程，最终的用户满意并不取决于买到一辆硬件参数写满，价格打到最低，超有性价比的硬件性能；而是基于用户需求，整合用户期望的软硬件及应用场景的价值凝聚体。

正如同前面聊的，用户决定价格，用户也决定未来车企竞争的维度与竞争方向。

对于数十万亿级别的汽车大市场而言，过千亿的特斯拉的市值登顶，更像是一种信号和相对的鲶鱼效应。包括马斯克本人都认为特斯拉的股价太高了，但特斯拉的加入却使得传统的竞争格局发生了进化，从平面化的横向竞争维度中生长出纵向的用户价值新元素，并推进所有的营销环节向用户价值进行重构。对于车企来说，更应该重视这一类来自未来世界的战略增长的降维打击，资本市场积累的优势将会推动更多的资源向创新者聚集，从而进一步加速这一进程。

总结一下：

1. 1. 面对创新者雄心勃勃的挑战，基于传统战术环节的小步升级，不太可能激活新维度，产生新价值。

2. 2. 以用户为中心不是口号，而是战略增长的核心，所有的要素环节以此重构并通过微交易模式持续达成增长。

3. 3. 超级导购更是超级入口，数字化的超级导购是用户价值再凝聚的关键。

4. 4. 特斯拉不是竞品，从传统竞争维度上而言特斯拉是新物种，仅仅依靠漏斗思维、博弈对比等方式不太可能从特斯拉的人群中找到切口，更应该关注创新引发维度拉升，导致的巨型时空效应，切换增长模式，将下半场的红海转化成上半场的红利。