很多企业会出现一个现象，各部门绩效考核得分都很高，但最终客户不满意。部门绩效指标得分很高，是因为考核指标是基于部门职责，而非面向客户。
某企业商务助理考核一个指标“8分钟订单及时处理率”，每次得分都很高，但每年客户满意度调查，该企业与同行相比都有比较大的差距，还因此影响到市场份额。
后来，公司专门成立效率小组，希望改善客户服务端到端流程效率。在分析商务助理订单处理这个环节时，发现有相当一部分订单没有统计在内，一问原因有很多“正当理由”，比如“这是采购部门的问题，没有库存，我们只能hold单，当然不能算了”等。
有研发职能的企业，研发部门往往考核“研发项目工作计划及时完成率”，考核从研发立项到产品上市的工作计划及时完成情况，而且这个计划在执行过程中还可以因为各种“客观及主观”原因进行适当调整，结果研发部门考核很亮眼，但企业产品竞争力在下降。
因为企业没有考虑基于市场及公司整体的业务绩效目标，比如没有定义更没有考核新产品成功率等端到端指标，当然，站在研发部门或营销部门角度，都可以说“这种指标不能考虑我们部门，因为我们部门承担不了这个指标”，那谁能承担这个指标呢？总经理？反正最后买单的肯定是公司。
端到端流程管理，最重要的一点是拉通业务目标。拉通目标后，绩效管理体系才更有效，否则也会出现另一种现象：绩效考核体系失效。
这几年，很多企业都在寻找更有效的绩效指标，很多企业也意识到除了结果性指标必须结合过程指标才行。但在尝试了很多过程指标后，发现组织绩效并没有根本改变，本质原因是这些过程指标还是面向职能、面向部门及岗位的，而不是面向端到端业务产出目标的。
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