千亿美金之后，美团继续破圈

　　不吹不黑

　　文丨方浩

　　本周，美团发布了今年第一季度财报：营收同比下降12.6%，净利润由上一季度的22.7亿变为负的2.163亿，这是美团连续三个季度盈利之后再次亏损。

　　原因很简单，今年年初开始的新冠疫情重挫了中国线下实体经济和本地生活服务，美团三大核心业务外卖、到店、酒旅不幸成为重灾区。去年，这三块业务占美团总营业收入的78%，如今颇有一夜回到解放前的意思。

　　但出乎大多数人意料的是，美团财报出来之后股价大涨，市值一举突破千亿美金大关，成为继腾讯、阿里之后中国第三家市值达到千亿美金的互联网公司。

　　2013年9月份，腾讯成为中国第一家市值过千亿美金的互联网公司；一年之后的9月份阿里在美国上市，市值起步就是1500亿美金。2018年初，百度市值一度接近1000亿美金，但无奈失之交臂。

　　美团于2018年9月份在香港上市，IPO市值500亿美金左右，两年多时间，市值翻了一番，此次是在疫情期间收入震荡的时候跻身千亿美金俱乐部，不能不说是个奇迹。

　　市值说到底只是资本对一家公司未来价值的标价，对美团未来标价的逻辑，则来自于美团的破圈能力，即把服务搬到了线上，创造了一种新的电商模式。

　　比如这次疫情，带来了一个意外结果是，进一步拓宽了美团高端商户的线上销售比重，品牌餐厅开始规模性触电外卖市场，很多黑珍珠餐厅、必吃榜餐厅相继上线外卖业务。

　　背后的变化可以从美团外卖的单笔客单价看出端倪。去年第四季度，美团外卖总交易笔数是24亿，总交易金额是1121亿，单笔客单价是46元；今年第一季度，美团外卖总交易笔数是13.5亿，总交易金额是715亿，单笔客单价是52元。

　　可以看出，相对去年第四季度，美团外卖客单价提高了6元左右。客单价的提升还有一个重要因素，就是疫情期间外卖订单大部分是来自家庭，而非个人，从而完成了更多之前非外卖用户转而使用外卖的市场教育，并且让老用户开始通过外卖享受更高品质的餐饮消费。

　　比如，以家庭为单位的居家隔离状态，让适合聚餐享用的火锅、海鲜烧烤和各大地方菜系等高客单价的订单销量同比增长迅速。与此同时，更多超过3公里配送距离甚至异地的外卖订单也有所增加，因为更远配送距离带来了更高的配送费，因此客单价也更高。而客单价的提高，本质是用户对外卖品质需求的提升，以及服务半径甚至异地订单量的扩大。

　　更好的外卖品质、更远的配送距离，成了美团外卖在疫情期间拉长用户消费半径的重要推手。虽然疫情已经出现根本性好转，但从长期来看，疫情期间很多新的线上消费方式将会得到延续。

　　以生鲜电商为例，之前这条赛道对用户的教育更多是通过补贴的方式，但这场疫情正在让生鲜电商成为网购的标配SKU。以生鲜电商为核心品类的美团配送业务，第一季度收入同比增长4.9%至人民币42亿元。

　　前两年关于美团的边界的讨论很多，一种观点认为美团什么都做，横向扩张很厉害。其实今天来看，美团始终没有偏离本地生活服务这个主轴，而且通过这场疫情，美团正向用户需求的纵深发展，即在原有的用户需求上，继续做深做透。美团到底值多少钱？关键还是看还有哪些需求尚未被发掘、满足。

　　第一季度，美团核心业务在总订单量大幅减少的情况下，活跃交易用户数依然与前一季度基本持平，说明美团作为生活服务领域基础设施的不可替代性。

　　这种不可替代性不仅体现在用户端，也体现在商户端。当堂食因为疫情近乎绝迹的时候，外卖成了中小餐馆的救命稻草。以美团平台上的餐饮品牌南城香为例，在疫情之前，堂食和外卖的比例几乎是五五开，而在疫情最高峰的时候，餐厅总收入的80%来自外卖订单。

　　左手4.5亿用户，右手610万商家，中间还有约400万骑手，美团看上去很重，但这是生活服务电商成为新基础设施不可或缺的标配。表面上看，美团过去几年一直在拓展边界，其实是一直在做生态。一场疫情让用户、商户、骑手都认识到了自己是生态的一部分，互相传递价值、互相证明价值。

　　从中国互联网竞争格局来看，千亿美金是个分水岭。在千亿美金之内，对手很多，大家是从业务之争中养出平台；在千亿美金之后，平台已成，竞争对手在变少的同时，也变强了，业务之争转为生态之争。

　　生态之争不是赢家通吃，而是蓄水养鱼、水大鱼大。市值破圈了，责任当然也要破圈。

　　在今年第一季度财报中，美团的营收、利润尽管面临“霜降”局面，但还是坚定不移的“救生态、稳生态”。在财报发出来第二天，美团就启动了“春风行动”百万小店计划，具体措施包括：

　　1、美团外卖推出小店“极速上线”通道，符合条件的商家最快三小时完成从申请到平台开店流程，并且新上线客户均可享受7-14天的新商户扶持流量；

　　2、美团与地方政府联合推出消费券；

　　3、小店在内的外卖新开店商户可获得一个月免息贷款；

　　4、快驴进货提供“外卖式”便携采购通道；

　　5、美团上线知识产权维权平台，并协助解决餐饮证照“办证难”；美团大学定制相关培训课程，帮助商家线上化运营。

　　显然，这是一套组合拳。扶持一个小店，就会解决N个家庭的收入问题，更是解决很多人的就业问题，同时当然也会拉动消费。如果没有过去十年在用户端、商户端、骑手端以及供应链端的积累，美团不可能有实力做这件事。生态在先，善举在后；没有生态，任何善举都是无力的。

　　美团的进化路径很清楚：一项能力的提升，必然会给另一项能力带来机会，反之亦然。修路、挖河、种树缺一不可。

　　美团十年，市值达到千亿美金，相当于平均每年递增100亿美金。但从500亿到目前这个体量，只用了两年半时间，说明平台效应、生态效应在达到一定临界点之后会突然加速。

　　疫情是意外，破圈不是。