成功的创业，就是把公司做小，把客户做大

把企业做小、做轻，可以聚焦能量，在自身擅长的领域实现长远发展和突破；以客户和市场为导向，可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立以能力为基础的长远竞争力。

互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。那么，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化？又在朝着什么样的方向发展？可以通过下面几个明星企业的实践来判断趋势。

华为---缩小经营单位，打“班长的战争”
任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会，把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。
子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

海尔---自主经营体和员工创客化
张瑞敏认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。
第一，平台化企业与分布式管理。
海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。
以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。
海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼变革与去集权化领导。
所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服 务者。
第五，利益共同体与超值分享。
海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

结合以上案例，招商快车总结一下，不管是华为的“班长的战争”，海尔的自主经营体，还是韩都衣舍的“小组制”，其他如万科的事业合伙人制、阿里巴巴的合伙人制、芬尼克兹的裂变公司，其目的都在于把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力，对市场和客户作出快速反应，把客户做大。