两年“死”三次的全时到底做错了什么？

记者 | 赵晓娟
编辑 | 牙韩翔
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成立于2010年的便利店品牌“全时”，在最近2年多时间内，迎来了第三次危机——北京、天津迎来大面积关店，据其5月11日的调整公告称，北京区域所有门店将于5月20日进行调整，同时做了商品出清、会员储值卡和积分的清理提醒。

全时在随后回应《新京报》时称，这并非资金链断裂，而是因疫情影响严重进行的战略调整，将便利店业务收缩。

早年间的全时，在邻家、多点和便利蜂等便利蜂还未创立的2013年前后，全时从创立便对标7-11便利，从商品开发到选址拓展，都是本土便利店企业的优秀样本。一名便利店从业人员曾向界面新闻分析，早年的全时还有代订蛋糕、节假日相应礼盒等商品，全时便利的门店面宽、视觉形象、服务理念都可以说是本土便利店的一股清流。

如此照此经营下去，此刻的全时便利应该就是现在便利蜂的样子，后者2016年创立于北京，目前在全国拥有超过1500家门店，发展得还不错。

但此后全时放开了加盟，并将业务延伸至B2B，拉拢小卖店换牌，至2017年画风突变，全时发布了“百城百万计划”，称未来五年投入百亿资金，实现“100个城市，100万个终端”的战略目标。至2018年全时便利向外宣布门店已达800家，其中北京400家，达到其发展的高峰期。

这种“拔苗助长”式的过快扩张为此后全时埋下祸根。

过去几年北京的便利店市场竞争激烈，一块好地段不仅会被7-11、全家、罗森这类外资企业看中，同样有开店马达之称的便利蜂也在全速扩张，此外还有去年在北京大肆扩张的苏宁小店，这种跑马圈地客观抬高了便利店的租金成本，让便利店更对资金的依赖性更强。

全时的前两次“濒临死亡”，都与资金链相关。

2018年底，全时便利母公司复华控股因资金链断裂导致旗下包含全时、地球港新零售等业态均处于欠薪状况，全时开始寻求接盘方，至2019年2月，全时最终找到了2个接盘者，华东区域的近百家门店归入罗森，北京、天津、成都三地的门店为一家名为山海蓝图的公司接手。

一度大面积缺货的货架又逐渐丰满，全时便利的门店经营趋于正常。不过易主后的全时似乎并不能消化前期扩张带来的遗留问题，更换管理团队后，产品研发、选品都需要一整套系统，整个公司上下也要形成这种公司文化，加上管理加盟店也需要采用更为严格、有效的策略，才能在竞争更激烈的环境下生存。

此外，在密集的便利店行业，也需要衍生出更多吸引客流的策略。

便利蜂自去年10月开通了线上卖菜的业务，通过订单制模式来增加有生鲜需求的社区客流。但这基于便利蜂已经拥有一定比例活跃会员的数据系统，通过优惠券、3折咖啡券等营销方式有针对性地投放给潜在顾客。

疫情充其量是这种高成本扩张之下压倒全时便利的最后一根稻草。“便利店的供应商都哭死了。”一名饮料经销商告诉界面新闻，疫情导致便利店失去了写字楼、商圈的客流，社区附近的很多门店也非常萧条。

一名便利店业内人士分析，便利店行业的扩张理论通常促使企业高速扩张，北京市场确实也给便利店企业提供了足够的发展空间，但北京同样适合发展以外送为主的新零售、前置仓模式，疫情会让便利店行业再次迎来挑战，这对行业而言反而能让便利店玩家们更加冷静。