魏炜：金融科技公司的商业模式再造

编者按

数字化转型是具有颠覆效应的全球性现象。这个转型过程对企业的商业模式带来巨大颠覆效应。同时，此次变革中，中国企业与众多外资机构一起走在队列之前，没有成熟路径可沿循，需要在不确定中摸索答案。

魏炜：北京大学汇丰商学院教授

2019年，中国绝大多数具有变革实力的主流金融机构已经将数字化作为未来竞争的最核心能力之一。他们任命具有丰富经验的CIO或CDO，拨出巨量预算用于未来三到五年数字化建设的投资，组建专业化团队，积极追踪市场热点和科技热点，不断挖掘可以通过科技手段予以优化的业务空间，力图从技术、场景和流量三个端口打通数字化转型的脉络。

与历次技术革命带来的生产力革命相同，商业模式、战略结构、人才的组织方式，都在发生彻底的变革。对于中国企业而言，此次变革不同的是，我们与众多外资机构一样走在队列之前，没有成熟路径可以沿循仿拟，在不安全感和不确定性中摸索命题的答案。

这一次技术革命以信息系统技术的商业应用为起点，逐渐与生活环境（传统C端）和商业环境（传统B端）深度融合，产业生态呈现出数字化、在线化、智能化的特点。在金融领域，原本直线型的产业链被重新定义，互联网公司和保险公司可能同时向市场提供类似规格的产品；常规意义的客户群体被重新划分，基于消费习惯的客户画像使精准营销成为必要，移动互联网的加持又使长尾客户终于成为可以被信贷机构细致服务的群体。

企业设计三度空间

金融与科技领域的竞争与合作，不能仅仅从原有战略集团的角度思考，而是需要打通三度空间，设计新的商业模式，并以重构模式的持续创新加深护城河，赢得持久战。

企业设计的三度空间，从焦点企业出发，自下而上分别是：

第一度空间——以企业为中心的战略空间，关注企业的内部利益相关者和客户。这一空间内，金融机构或以产品为中心，或以客户为中心，通过良好的业务交付获得盈利。

第二度空间——以商业生态系统为中心的商业模式空间，关注外部和内部利益相关者因交易而形成的聚合体也就是商业生态系统，我们称作商业模式空间。

第三度空间——以商业生态群为中心的共生体空间，要更深刻地规划如何在同行业生态系统的集合中谋求定位与合作，提升企业价值。在共生体空间中，多个共生组合可能在跨行业的商业生态系统中存在。

金融科技共生体

在数字化转型的大背景下，传统共生体的业务边界被打破，金融科技新共生体的构建是从原本多共生体空间中、基于资源能力重新定义角色和角色组合，进而形成了具有创新型商业模式的一个或多个公司。

基于构建模式的不同，可以将金融科技共生体分成以下四种主要类型，这些共生体可能是一家公司或者一个小型集团，也可以是多家公司组成的战略组群，甚至是由核心公司衍生大量战略伙伴形成的生态系统。

类型一：基础设施提供商

这类共生体对应的生态系统通常由以科技力量为内核的公司组成，包括科技产品厂商、硬件服务商、系统实施专业机构等，他们主要为金融机构提供全面的数字化转型服务、产品和工具。由于金融行业牌照经营的特点，生态系统中的金融科技公司对几类主流金融机构如银行、保险、资管、基金、证券等的业务流程及合规限制具有非常深刻的理解，着力在前端研发和客户交付两端，关注某一领域的垂直市场，其超额盈利往往来自客户横向打通（为某一类型细分行业提供全面解决方案）或产品垂直打通（将同一类型产品卖给具有相似需求的不同客户群体）。

现有格局来看，这类共生体在欧美市场较为活跃，近两年在国内大力发展的金融云服务商开始逐渐形成市场力量，但商业化程度较低，服务内容、方式和品质仍不够成熟稳定。

类型二：以科技平台打造金融业务的大型生态系统

这是大型科技公司或互联网公司向金融领域拓展时，最乐意建立的一类共生体。这类共生体同样强调科技内核，甚至基于资源优势和规模经济的预期，他们会更向研发前端布局，锻造基础科学与应用技术的联结，并寻找可能带来下一时代的颠覆性技术。与类型一的区别在于，他们更强调泛生态系统的建立和维护，比如为现有客户群体提供金融服务，并通过自定义的金融服务拉升流量和促进消费。

在中国，这类共生体曾经是传统金融机构最忧惧的门口野蛮人，经过几年的市场探索和发展，几乎所有面对零售和小微客户的银行、保险、财富管理等金融机构都在积极地与龙头互联网公司建立业务协作，凭借资金、牌照、风控、定价等能力积累，成为生态系统中的组成部分。

类型三：以传统金融平台嵌入科技的金融共生体

领先金融机构大规模投资技术、强化竞争优势的同时，也建立了一类崭新的金融共生体。这些通过自建、合作共建或股权投资等方式而被金融企业纳入自身体系的金融科技公司，一方面为金融主体业务提供技术支持，另一方面也衍生出诸多创新型业务。他们通常先是依托金融企业的原有渠道触及客户和试点产品，逐渐建立自己的常态业务线，获取盈利的同时，也可以协助现有金融事业部拓展业务边界和获取增量客户。

虽然业务节奏不尽相同，很多大型金控集团、银行集团和保险集团都拥有了类似的金融共生体，以增强科技属性，加入对于金融业态的把控力度。

类型四：金融科技专业服务商

这类共生体从组织形态上更为精品化，他们通常针对某一类高盈利性的金融业务，采用数字化工具获取特定市场份额。他们是传统金融公司的直接竞争对手，通过更聚焦的客户策略、更体贴的客户服务或更精致的产品设计覆盖细分行业。相较于传统金融的业务惯性，这些采用新技术的进入者的优势在于灵活性，每当新技术产生，他们都能够第一时间进行商业化应用而不必担心现有庞大体系的切换成本和替换阻力。正是凭借这一点，他们成为优秀的补缺者，也有许多大型公司（金融类及科技类）愿意与他们协同发展。

国内监管和金融市场在这类共生体上曾经走过弯路，P2P就是一个典型案例。这也充分说明，在中国目前的金融体系中，由于资金和资产持有者均不够成熟，若监管缺位或落后，金融科技可以成为灰色空间中滋生的不可控因素。

在数字化时代，金融监管意味着需要对于金融业务执行过程的更深层次、更细致环节的理解。我们看到监管沙盒越来越普遍地展开应用，同时科技也成为监管发力的新手段，如移动支付在反洗钱领域广泛应用，央行发行数字货币以强化对融通环节的把控等，使金融这一监管政策导向具有决定性影响的行业，面对相较其他行业更为积极的数字化环境。

金融科技共生体

金融行业的传统商业模式下，金融机构以资本中介+信用中介的定位，连接资产和资金两端，并以专业的风险定价获取各种类型的盈利。而其获取盈利的关键资源能力往往以牌照为基核，优秀的金融机构擅长于进行良好的（交易）信息和连接管理，从客户端（渠道、服务）、产品端（定价、风控）和运营端（流程效率）成为整体生态的核心环节。

科技切入金融业务系统时，所有原有业务和管理工作环节的颗粒度都在不断细化并镜像到了虚拟世界，之后经过重新组合形成新的商业模式。目前在金融生态群中，商业化应用前景较明朗的科技领域包括A（人工智能与机器学习）、B（区块链）、C（云计算）、D（大数据）等四大类技术，其对于业务系统的重构方式主要包括：

当整体业务系统渐次翻新之后，金融机构不再是生态系统中的唯一核心，其风险定价、渠道连接、信息中介等等功能被科技所影响或替代。正因为如此，在金融科技兴起的早期，我们看到大量的金融机构在面对互联网金融对客户、对部分业务系统进行抢夺时，大多表现出空前的困惑与压力。然而科技继续前行，科技产品在金融领域的商业化也成为不可逆转的多米诺骨牌，直至建立共识。归纳来看，科技对传统金融行业商业模式的冲击主要体现为三种形式：

去中介：这是对传统金融商业模式的一项根本颠覆，针对资产和资金两端进行直接打通，进而产生新的业务系统，如小额借贷、线上柜台、智能投顾、开放API、电子支付等，都属于这个范畴。

预测：最能体现智能强化的特点，既可能延展存量业务，也可以造出新的产品和新的需求，金融科技在这个功能上的发挥使尊重个性化风格的规模经济成为可能，如指数化产品、组合算法分析与再平衡、客户画像、新风控模型、新投资策略等，人工智能和大数据技术可以广泛应用。

留痕：既赋能业务，也充分用于赋能经营。在2B 系统中，用于提升跨团队、跨组织的大客户服务水平，如很多金融机构的项目管理系统，面对客户展示超市化的服务和产品，面对内部则即时记录和沟通信息；在2C 系统中，消费痕迹、交易痕迹、群体互动痕迹、权限和服务痕迹等均能有效记录，线上化对于数据的保留和应用均出现量级跃迁。

金融行业的商业模式转型

欧美市场上，我们看到大量垂直领域的金融科技公司出现，往往就上述的一种或多种形式打入金融体系，呈现出多点改进的市场态势。而国内的实践路径相对主线清晰，金融科技的概念建立后，先发优势的金融机构在三到五年时间里快速推进，优质客户被逐层蚕食，仍然采用传统方式运作的金融机构感觉越发吃力，

由此形成激进带动稳健，金融行业的商业模式由此面临集体转型。

以原本区域和客群特征明显的银行业为例，首先发力的股份制银行（如招商、平安等）利用自身客群基础质量较优、年轻化和集群化等特点，一方面将大量网点业务转为线上化、后台集中化处理，另一方面精细划分客户群体，除资产特征外加打大量行为标签，协助客户经理进行精准营销和针对性服务，在此基础上打通多种产品类别，确保客户资产最大化体内流转，巩固高盈利。

传统大型银行则进行了更重度的投入，四大行均组建起万人规模的金融科技团队，由于其庞大网络分支和超大用户群的特征，科技产品推行过程中高复制性为业务总量的增长带来持续价值。在普惠金融、扶贫维稳等层面，全国范围内的网络效应与中国特色城镇化发展进程中的人口流动、家庭消费习惯等完美契合，形成全方位的零售小微银行服务链条。近两年来，四大行与头部互联网公司的合作愈发深化，既共享客户信息，又打通生活场景，成为新的业务增长点。

另一股势力是互联网银行的兴起，打破了传统银行对于信贷标准和流程的认知，以互联网思维刷新了细分领域的商业模式。以场景为基础的巨额流量的自然导入，直接砍掉了基础架构中的分支机构，也突破了物理限制；以秒为单位的审放流程，将个人信息和风控模型的标准化配置推向极致；精心设计的移动端，以良好的客户体验逐渐放大资金融通的需求；多线打通的贷后管理，则花费最低精力确保坏账率在一定水平以下，同时抓稳长期客户。

此种竞争态势之下，地方性银行面对了前所未有的挤压，原本以服务区域经济和亲情社区零售业务为主的传统业务壁垒被击穿，迫使其认真思考科技转型的应对方案，我们看到比较成功的两种方式：一是整合力量。例如，集合13 家银行而生的中原银行，资产迅速跃迁至两千亿规模，四年内持续增长两倍，以高体量的业务和资源厚度推进全面数字化转型；二是建立特色银行。以中旅银行为例，这家位于焦作的城商银行在引入港中旅作为战略投资者后，专注旅游金融，结合文旅行业正在进行时的重组和智慧文旅转型，成为金融服务领域细分行业的领军者。

在这次集体转型的浪潮中，每个行业的步调相对一致，由此形成的金融科技共生体盈利模式也较为普适，类型二（以科技平台打造金融业务的大型生态系统）和类型三（以传统金融平台嵌入科技的金融共生体）成为市场的主导者，金融机构和科技公司广泛地、交叉地互相渗入，形成多连接点的商业生态系统。

例如，大型金融机构非常乐于成为优秀的金融科技公司的持股方，科技公司也常常通过下设金融平台或基金的方式进行资本输出，打通业务版图；前沿科技研究已经不局限于传统的孵化器，多个金融集团开始筹建内部数字工厂或创新工厂；专业咨询机构同时关注技术及商业两端，协助金融企业构建科技转型的战略蓝图，再以PMO 的形式帮助金融企业管理内外部资源，推动变革发生。

在金融与科技实质融合的窗口期内，科技赋能几乎成为金融改进的唯一选项。由于现有业务仍要持续经营，各行业的变革起点往往是业务工具的点状改变，比如投资/财富管理公司利用信息系统进行高频的量化投资，零售机构采用线上网站平台发布信息和对接客户，多网点公司和清算公司用系统来解决空间距离的问题，机构类业务开始增设项目管理系统以统筹资源和进度。在赋能过程中，科技力量被逐渐放大，在组织内部或外围形成独立的力量，并与传统业务单元产生控制力的博弈；而博弈过程最终实现平衡的方式，就是去中心化的产生。

数字化转型是具有颠覆效应的全球性现象，科技对于金融的意义，从原本静态的信息化、系统化、流程化，向自动化、数字化、智能化转型。这种技术- 经济范式的变革对于共生体空间、商业模式空间和战略空间都会产生重大影响：以季度为周期，基本上每个周期都会有新的金融科技公司或新的商业模式出现。

因此，能够持续不断地迭代升级商业模式，将是企业需要具备的核心竞争优势。企业必须考虑动态化的商业模式重构工作，并清醒地认知商业模式竞争是一个长期的过程，保持对生态空间内关键变化的敏感性，追随或领导，复制或合作——这场数字化转型延伸出崭新的跑道，是属于这个时代的与众不同的挑战。