班组日常管理中，如何对案例进行全周期管理？

班组管理中，发现一个案例，撰写一个案例，只完成了案例价值应用的第一步，如何科学的应用案例，把案例作为工具内嵌到班组的日常管理中，这才是对案例的全周期管理。

很多班组在应用案例管理法时，容易走入下述几个误区：

1、 强制分配没研讨

案例从撰写到研讨成为一个人的事，员工自己写，自己分析，自己出结论，自己做启示，从头到尾作为一个任务来完成，更多是应付。不知道为何而案例，案例有何价值。这样的案例，写完就宣告案例的生命周期结束了，没人看，没人思考，没人关注价值。

2、 流于形式缺工具

比一个人做案例进步点，案例在班组开始讨论了，但是讨论过程你一言我一语，表面看似全员参与，但是缺乏引导，发言没有聚焦，研讨没有深度，流于形式。出现这种现象核心就是缺法科学的研讨和分析工具。

没有结构逻辑的思维，就是思维无力，没有汇智的发言，就是说话而已。那么，案例研讨有哪些工具可以应用呢？研讨组织过程工具有很多，最常见的头脑风暴法，团队列名法，群策群力法等。问题分析工具也有很多，如透过表象识别本质的5W层层设问法，多维度查找原因的人、机、料、法、环分析法，认知问题和程度的5W2H法、问题树法等。

3、 浅尝辄止无沉淀

研讨过程有思维有引导，有工具支持，重在研讨之后如何固化价值。有的组织者看着过程研讨，但过程无记录，无总结，无沉淀，讨论热热闹闹，结果一团和气。导致优秀的标杆案例，研讨之后没有形成可复制可应用的经验模式；有反思价值的问题案例没有形成群策群力的解决方案，用以指导后续的工作。

那么，到底怎么组织高效科学的案例研讨呢？

1、 系统化组织、规范化运行

案例的研讨要制度化、规范化，对于研讨模式要形成统一的流程和要求，便于研讨过程中协作高效。一个高效的案例研讨环节，要设置三个角色，案例发布人，研讨主持人，研讨记录人，案例发布人负责案例的解析和问题的提出，研讨主持人负责导入研讨模式和相关工具，并引导过程；研讨记录人负责对过程记录，并协助案例发布人最终形成可实施的案例解决方案或可复制的研讨成果。

2、“六不口诀”检验研讨结果

在这里给大家一个简单的案例研讨是否有效的检验口诀，即标杆案例研讨检验的“六不”口诀：

闪光亮点没有挖掘，不到位；

标杆员工没被激励，不到位；

教育作用没有发挥，不到位；

最佳实践没有梳理，不到位；

标杆做法没有推广，不到位；

对他人没有起到教育作用，不到位。

问题案例研讨检验的“六不口诀”：

没有找到真正原因，不到位；

没有教育当事员工，不到位；

没有制定解决方案，不到位；

没有指定跟进人员，不到位；

没有改进作业标准，不到位；

没有改进相关制度，不到位。

案例研讨要依照上述口诀常对标，常检验，常复盘，久之，研讨就会形成有价值、有产出的模式。