组织的平台化转型与人员管理

组织管理的核心是人，人的边界很大程度上决定了组织的边界。在与组织有关的人员不断多元化的驱使下，组织边界也随之向外扩散。当组织的边界变化，组织本身的结构也必然会受到影响。这里探讨组织转型的一个方向：平台化。

一、组织的平台化转型

平台化不仅是互联网时代的社会现象、经济现象，更代表一种组织现象。组织的平台化转型目标是连接双边或多边主体，将组织作为一体化的平台，通过共享资源来赋能平台，从而创造单独一边所无法创造的价值。

关于传统组织与平台化组织的区别有个形象的比喻：前者是“火车模式”，主要靠领头者，即“火车跑得快，全靠车头带”。后者则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。

一体化的组织化身为平台，平台的运行形成了“后台+中台+前端”的方式：敏捷的小前端作为独立的经营主体，直接与外部市场的用户、供应商、合作者、竞争者接触。成千上万个经营的小前端成为组织经营利润的来源；中后台是前端的支持保障，通过统一化的管理模式、灵活性的资源调配，负责将前端经营及管理中的共性问题归集，负责提供必要的资金、设备、原材料、人力等资源的支持。组织的平台化突破自身的内在资源限制，最终打造出支持组织自身与用户、供应商、合作者、竞争者间共生关系的生态系统。

二、组织平台化下人员管理转变

在组织平台化转型之下，全职工作的核心人员、独立的外包人员和弹性工作的自雇人员经由共享平台连接在一起，共同服务于企业的生态体系。对此，人员管理需要作出转变，打破边界：对内，由金字塔式、命令式的等级控制转向交互式协同；对外，跨越传统组织边界，与外界组织、社会交流。

为了更好地感知市场变化，快速组织资源作出反应，前端需要保持规模的小型化、灵活性和敏捷性。对应于小前端的人员管理，首先是去中心化、去权威化、去科层化，以网络化分工的方式，打造一个个网格单元，即通过充分的授权，形成独立项目团队。其次，项目团队是最接近企业价值最终变现的环节，对项目团队的管理应强调自组织，在市场机会的驱动下自由组建团队，应当最大限度地激发激活个体的创造力、能动性。第三，作为自主经营体，鼓励独立运营，自负盈亏。

为了解决组织“统”与“分”的矛盾，实现网络化分工下的“分而不散”，首要的是保障组织愿景与个人愿景充分融合，除了倡导人员关系平等化的文化外，还应该构建组织与个人的利益共同体。例如海尔推崇“人人创客”，力图将企业与员工的关系转变为股东与创业者的关系：原海尔员工转型为在册员工，由执行任务的被雇佣者转变为内部创业的合伙人，小微自行组建之后招募的社会成员成为了海尔的在线员工，共同创业，员工为用户创造价值获得自身价值，继而汇聚成海尔企业的整体价值；海尔吸引力大量的外来投资方，同时海尔本身作为小微的大股东，事先与小微建立对赌协议确定合作付费细则和价值分享方案。

同时，“分而不散”需要完善授权和协调机制，人力资源职能部需要扮演好资源提供者与战略协同者的角色。例如尝试岗位流动化，基于组织共同的目标，每个人有固定的岗位，但每个人固定的岗位是流动的，人员基于动态的变化实时协同、补位。