OD这么重要，为什么HR就是做不好?

2018年至今，OD可谓是在人力资源圈红的发紫，越来越多公司的人力资源部开始设置组织发展这个职能，希望通过这个设置，深入业务环节，加强人力资源工作的系统性，强化自身的战略伙伴地位。然而真正从事过OD工作的HR往往会感叹：太难了！前阿里组织发展专家张丽俊在演讲中就说过：“能够推动整个组织往前发展的OD人才，全中国不超过10个人。”1 OD的3大难点 工作主线不明 “组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，在不同行业、不同性质的公司里，组织发展的工作范围都不一样。仅从工作模块看，就涉及到如下方面： 1 战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定等； 2 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等； 3 人才相关：人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等； 4 文化相关：企业文化、雇主品牌等；这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于OD的大范畴内，可谓面面俱到。这也让OD从业人员感到困惑，组织发展工作的定位到底是什么？哪些工作才是组织发展工作的主线？ 组织结构尴尬 在公司里如果设置OD岗位，组织结构上如何体现？比较常见的是将其设置在人力资源部内。但这样的设置至少会带来3个问题： 1 人力资源部本身是围绕“人”这个资源要素设置的，而组织发展除涉及“人”这一资源要素管理外，还会涉及其他要素管理，如战略、运营、资金等。 2 在大多数公司里，人力资源部仍被视为典型的后方职能部门，人力资源从业人员了解业务的能力和途径有限，在推进组织发展工作时，会存在业务信息不够、理解不足的问题。 3 人力资源的从业人员，其视角和知识结构往往囿于“人力资源”领域。由于长期处于支撑业务的地位，人力资源人员极易缺乏组织发展所必需的“经营”意识和理念。 工作难以考核 当公司制定了一个中长期规划、搭建了一套完善的管理体系、推动了一次成功组织变革，当然都是看得见的产出，但这只是站在组织发展自己的立场上看待自己的工作，或者站在人力资源的视角看待组织发展的工作。如果我们换到企业经营的视角，OD在推进的这一系列工作，最终对业务的结果是什么？在此过程中，又如何界定和验证工作质量的好坏？这个问题如果不认真思考，拿不出一套可以给业务带来实际价值的考核内容，组织发展充其量也就是“概念高端、自我感觉良好而实无一物”的空心枕头，说到底还是可有可无。2 高难度意味着高价值由此看来，人力资源管理中OD无疑是最难的模块之一。不仅是因为企业面临转型的问题更加系统化复杂化，同时此岗位的要求让诸多HR望而却步。诸多企业和猎头争相抢市场OD人才，而在中国真正能胜任大型集团公司的OD总监少之又少。有两位管理学家曾提出过OD专业人员的胜任力模型，并总结出六个核心技能： 咨询过程的管理 分析和诊断 设计并选择适合的干预手段 催化过程的咨询 开发客户的能力 组织变革评价技能的提升，往往对应的是岗位的高价值，马云说HR是企业财产增值的第一人，这句话在OD上的表现更加明显。OD的工作内容，不再局限于6大模块，而是聚焦于运用人力资源职能，推动整个组织和企业人才的发展，从而推动业务。这点从各大招聘网站的JD中也能看出：

3 高价值带来高薪资众所周知，人力资源从业者的薪酬水平相对较低，大家都经常自嘲自己工资三万多一点（3000.0），但由于高难度以及高价值，让OD的待遇一直在飙升。三茅网在最新发布的《2020年中国HR生存发展现状》白皮书中，就对于各模块HR的薪酬做过统计，OD模块的最高工资达到了46400元，最低工资也在15800元，远超六大模块的HR，甚至是基础人事的6倍还要多。

与上述数据相互照应的是，实际从事组织发展工作的专家，年薪都不会低于50W。这些数据在各大招聘网站上都屡见不鲜。

可以这么说，OD是未来最有“钱”途的HR岗位。同时，三茅网最新发布的《2020HR生存白皮书》中也显示从事OD的相关人才只有1.6%，100个HR从业人员中，OD岗位的人才不到2人！

与之相对应的是迫切需要优秀的OD人才的市场，几乎每家企业都在谈变革、思变革。世界著名管理大师彼得·德鲁克也提出：“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”那么HR们如何才能顺利转型OD，在OD成为烂大街的岗位前抓住风口，让自己的能力能够胜任OD的职位呢？