打造创新型组织生态的8个定律

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一、 何谓组织生态

1、自然生态结构

自然界有自然生态，代表的是多样化物种如何在大的组织气候下，自然沿袭生长、枝繁叶茂、相互补给和获得共生。

组织生态代表的是在一定的组织环境中，各种组织资源，如人力资源、信息资源、企业资金、技术资源等如何相互配合、共同促进和推动组织繁荣，以在和市场环境的互动中汲取养分、滋养生息、转化迭代、成长前行。

可见，组织生态和自然生态可做类比同构。研究组织生态可以先研究自然生态。

自然生态由两部分构成，一部分是环境，一部分是环境中存在的独特物种。自然环境和自然物种是自然生态的两大核心元素。

当我们去观察一片山林地貌时，环境的三个属性和物种的三个属性会建立一对一的映射关系。如下图所示：

独特的地形和气候下孕育了独特的物种。

某种程度来说，不同的地形和气候下孕育的物种一定是具有差异性，在严酷的气候和地形下，物种的耐受性很强，但却难以做到枝繁叶茂。

独特的物种在独特的地形和气候下，会被赋予各种的领地范围，物种之间会形成边界，不论这种边界是清晰的还是模糊的，都代表物种间独特的关系。因为物种受制于地形和气候条件，他们的领地范围会形成天然的区隔。

最后，地形和气候并不是一成不变的，而是不断绵延变化的。随着地形和气候的变化，物种产生了适应性，称为物种的适应性栖居。

绵延变化有三个特性：

第一个是延续性。

物种会保持自身的大部分属性，来界定自身的物种属性。一段时间内，物种在内在属性（如是否耐寒、是否壮实）和外在属性（如枝叶形态、树杈密集程度）上都会保持延续性变化；

第二个是适应性。

在适应地形和气候的过程中，物种会慢慢改变自己的生物学结构，来获得生存空间。当然，并不是所有物种都能产生适应性变化。那些无法适应组织环境变化的物种，会慢慢被环境淘汰；

第三个是互依性。

物种在适应环境的绵延变化中，会形成更强的生态组合。他们共同构成了自然生态系统，相互给养、相互滋生，枝叶繁华，盘根交错，共同依赖并构成了他们的自然生态环境。

2、组织生态结构

组织生态和自然生态的类比同构属性也可以从组织环境和组织以及组织中的群体来解读。当我们去观察一个组织时，组织环境的三个属性和组织的三个属性也会建立一对一的映射关系。

独特的组织环境和文化孕育了独特的人群。所以实际上是更加宏观的社会学背景的组织环境选择了什么风格、什么技能、什么价值观的人来从事相关工作。

而文化作为组织中隐含的因素，来选择匹配文化特质的人群，当然独特的人群也会选择独特的文化，这是一个双方互相选择的过程。

独特的人群在独特的组织环境和组织文化下，会被赋予各种正式的组织权力，权力会让不同人分属不同的群体，也产生了群体的边界。

不论这种边界是清晰的还是模糊的，都代表组织权力在组织中独特的分布状态。因为群体受制于权力结构的分布，他们的责权范围会形成天然的区隔。

最后，组织环境是变动不居的，组织环境的绵延变化会带来群体的社会适应性栖居。适应性栖居造就了组织中群体之间的彼此融合，他们沟通构建起组织的社会关系网络，并在相互调适之后，形成了组织文化。随着组织环境的变化，群体需要通过社会化过程来产生适应性。

群体的社会适应性栖居有三个特性：

第一个是延续性；

个体会在组织实践中不断发展自身的专业能力和社交能力；群体会努力维持自身的专业属性和在组织中的定位，来界定自身的价值；组织也会保持自身的组织使命，来获得自身的价值定位。它们共同代表了组织的延续性诉求；

第二个是适应性；

在适应组织环境变化的过程中，群体会慢慢改变自己的团队成员结构和组织结构，来获得在组织中的价值。

当然，并不是所有群体都能产生适应性变化。那些无法适应组织环境变化的物种，会慢慢被组织淘汰。

个体和组织也具有类似的情况，它们都要适应外在环境的变化。只不过有一些组织是通过自我变革来主动改变自己，以适应环境；有些组织通过再定位塑造了自身的组织环境；有些组织在环境变化的驱动下，不得不采取被动的应对策略，仅此而已。

第三个是互依性。

不仅存在正式的权力结构，也会存在非正式的权力结构。和自然生态系统不同的是，组织中的群体有更强的情感依赖属性。他们除了工作中彼此带来价值以为，情感的链接的需求也很强烈。这和我们看到自然生态的相互汲取养分、相互补给中，形成社会关系网络，构建共同的生态环境不谋而合。

因为长期的习惯养成，尽管某些群体并不能带来实际的效益产出，却因为情感链接的绵延，而在组织中发挥价值。比如组织中的一些职能部门，其实就是起到这样的支持作用而发挥很大的价值。因为，情感的互依让群体之间形成更强的凝聚力。

还有一些组织构件，他们让群体保留了社会化过程中的完整性。他们通过让组织战略落地、组织目标澄清，让组织中不同的结构得以协调运作，而不是因为组织的需要，在社会化过程中完全放弃自身和组织要求无法重叠的价值追求和情感依赖。管理者作为组织中的构件，尤其需要在组织中承担这样的职责。

二、 打造创新型组织生态

要想让独特的群体在独特的环境中生存，并适应组织环境的变化，以实现群体的适应性栖居，必须要打造创新型组织生态。而在组织生态的创新上有八个方面的选择必须先被认知。下面分别讲解。

1、摩尔定律与反摩尔定律

组织环境的绵延变化，给组织生态创新的打造带来两个方面的启发：摩尔定律与反摩尔定律。

组织环境和组织文化的独特性就在于前者是动态变化的，后者是相对稳定和固化的。

我们在研究技术理性和社会人文的过程中，必须要注意到创新的摩尔定律和反摩尔定律。

一定意义上，组织环境更加符合摩尔定律，而组织文化却是反摩尔定律的。如果我们放大组织文化的范畴，那就是社会文化。社会文化也具有很强的稳定性。所以技术理性和社会人文的博弈共同造就了创新的大环境。

大部分组织在战略扩张期，都能够凭借技术优势和发展动力获得快速增长，但往往组织的瓶颈——代表组织的真正的边界——却往往在某一刻悄然来临。主要原因就是组织中存在大量的摩尔定律和反摩尔定律。如技术往往符合摩尔定律，组织协同却往往是反摩尔定律。

与此同时，智能化软件、算法、电子器件的迭代速度越来越快，迭代的速度已大大超越了市场需求。在满足和超越市场需求的情况下，技术不得不采取反摩尔定律的方式，来约束自身的进化速度，以匹配用户需求。

所以从快速迭代到小步快跑，慢慢榨取边际效益的剩余利润成为很多硬件生产厂商的商业逻辑。这样的创新是对社会人文的充分洞察基础之上的渐进式创新。让技术理性更贴近社会人文的需求。

对于创新而言，创新加速度反而成为一种负向矢量，延缓了创新的节奏。在创新生态中，独立的创新理想必须要回归生态的整体诉求——社会人文的稳定性需求。

可见，摩尔定律和反摩尔定律其实是在协调两股力量，一种来自技术理性的无限扩展的可能性；一种来自人文感性的努力拒绝被变革的依恋模式。要改变组织，驱动组织变革，不得不研究组织中摩尔定律和反摩尔定律在各个层面的体现，并加以平衡。

如规则制约代表的是模式固化，往往符合摩尔定律；而自主创新是模式突破，往往符合反摩尔定律。不能在这两个变量间取得合理平衡的组织，往往出现困境。

2、高激活与低激活

组织中独特的人群，给组织生态创新的打造带来两个方面的启发：高激活区域与低激活区域。

有些创新是渐进式创新。通常组织中的群体因为自身的专业能力和长期经验是会激活群体擅长的创新实践部分。而这一部分是属于群体的习惯性认知和能力范畴，是群体的高激活区域。

另外一些创新是突变式创新。组织中的群体之所以独特，并不完全是因为他们都在发挥高激活的部分。恰恰是群体中未被激活或较低程度激活的创新思维和能力区域，才会带来更大的创新成果。

所以，需要在独特的群体中探寻哪些群体能力和创新意识没有被真正激活，通过引入跨领域思维，群体之间相互去激活彼此的低激活区，因为群体内部的低激活区或许就是其他群体的高激活区。

可见，组织中不同群体、不同构件之间的深度交流和融合是多么重要，因为他们能够带来组织整体的激活。

可惜的是，当组织和组织中的群体在擅长的领域工作时，他们会慢慢把这些业务领域变成高激活区域，这也符合组织连续性这样一种属性。但是，随着组织聚焦到共同的高激活区域的时候，低激活区域往往就会被忽略。慢慢我们就感受到了组织出现了另外一种很通常的顽疾——思考同质化。

之所以出现这种情况，是因为在共同的高激活区，组织中的人停留得太久，变得不善于去发现和经营低激活区域，尤其这些低激活区域被竞争对手抓住，用替代性产品获得新的市场机会的时候，已经为时已晚。

因此，组织要保留一部分力量关注低激活区域，可以通过正式的组织结构，容许组织有一定的“结构性冗余”。也可以在不同层级设置专家，做前瞻性研究，还可以尝试在低激活区域投入资源，为未来生发力量。

3、木桶原理与反木桶原理

独特组织环境下的独特人群，给组织生态创新的打造带来第三个启发：木桶原理与反木桶原理。

组织中的人群并不是整齐划一的，必然有各自的能力和专长。有些群体我们强调它的能力的重合度要高，有些群体我们强调它的能力的互补性要高。

能力重合度高，往往是偏市场化导向的工种，因为他们要给组织环境传递出行为的一致性和思考方式的一致性，当然这背后是文化的一致性。他们需要在能力的重合度上更高。

能力互补性要求高，往往出现在工作场景的复杂度高、变化性大，也需要掌握不同领域的专业人士共同协作来推动问题解决的场合。因为面对这样的组织环境，没有任何一个组织元素（包括人的元素、技术的元素和信息元素）能够完整地满足环境的需求。只有技能互补才能真正cover住业务场景的多样化需求。

当然，不论哪一种群体能力构成，都存在木桶原理和反木桶原理。

木桶原理讲究补齐短板，反木桶原理讲究发挥长板。以技术驱动和精密制造为代表的行业更多需要木桶原理，因为任何一个短板可能都是致命的，它会带来器件之间的配合误差放大，乃至破坏整体有效性。

以互联网和服务为代表的行业更多需要反木桶原理，将自身长板做到足够长，才能建立起独特的品牌区隔。只是物联网下的生态建设该何去何从，硬件的木桶原理和软件的反木桶原理如何在组织生态中获得平衡和相互增益，这是组织生态创新必须思考的第三个问题。

4、模态和动态

分析完组织力量、组织创新、组织能力后，有必要过渡到组织权力了。组织中被赋予的正式组织权力，也会对打造创新型组织生态带来很大的影响。

从模态维度而言，模态代表组织在很短时间范围内的组织的横断面，它表现出权力的稳定性。

组织通过横向的流程衔接和纵向的权力分配，来推动组织实现目标，达成关键成果，这是组织模态很典型的一种表现。

在流程衔接和权力分配的过程中，也会有很多的创新可能，比如通过更好的流程设置和更加合理的权力分配，来激活组织的创新效率。

从动态维度而言，动态代表组织在远期规划中确定促动组织生态创新的动态变化的权力结构因素。动态维度无疑代表组织生态的适应性，因为它是变动的。

比如通过组织架构的持续的动态的调整来激活原有业务的创新。这就是动态维度的体现。当一定的组织结构在一定时间段内是稳定的时候，它符合模态定律。也就是要建立一个立体的权力模型来稳固组织结构传递工作和信息。

组织结构是组织的血管，信息流、资金流、人才流都作为血液在组织血管中流动。一旦权力结构没有建立起立体模态，就会出现血液堵塞——组织运作不畅。

再比如：通过单独拎出一块业务做创新孵化，来培养未来的潜力业务。这就是在成熟业务这种组织模态中培育出动态业务（组织动态）。组织模态中很难打破原有的权力结构，只有通过扶植新业务结构，才能形成组织动态，才能让适配新业务的权力结构得以建立。

通过对原有技术的变革，来动态调整组织中的技术权力的分布。因为我们知道技术也是生产力，同时技术也是专业权力的体现。

可见，组织生态的创新必须思考在组织模态中如何激活组织创新效率，在组织动态变化中激活原有业务、培育潜力业务和激发专业权力。

5、解耦与耦合

群体间关系，给组织生态创新打造带来一个启发：解耦和耦合。

随着行业的不断整合，更多的优势资源集中到巨无霸企业。这些企业在构建自身的商业帝国和竞争壁垒的同时，也在试图激活组织创新原力。

沿着价值链上下游整合、跨领域整合和协同整合成为主要的整合模式，在这样的背景下，如何维持全价值链协同创新？

可以看到有些组织在主动打破价值链之间的耦合关系，主动解耦，以改变价值链的认知格局，颠覆价值链在传统认知下的价值分配。

未来，解耦和耦合必然还会继续上演，创新组织生态需要在耦合和解耦中做价值探索。

群体间关系在哪些层面需要解耦，哪些层面需要加强耦合。这些是打造创新生态不得不思考的问题。

在创新组织生态打造中我主张通过解耦释放创新潜力，通过耦合来驱动创新能力向组织整体的覆盖。

这其实是一个收和放的过程。

组织如果过于强调群体间的耦合，也会失去创新动力，正如过于强调群体间的解耦无法打造整体的创新型组织生态一样，这其中的平衡就很关键。

6、绵延与隔断

组织环境的绵延变化，给组织生态创新打造带来一个启发：绵延与隔断。

组织很容易选择延续过往的成熟的做事方式和方法。随着组织环境的绵延变化，创新在组织环境的绵延变化上核心发挥的价值是延续性和适应性上，如何促动组织转型。让组织产生二次成长曲线，组织创新才会生发二次曲线。

所以在这个过程中，就需要隔断原有的创新思维和创新打法，必须重新思考组织面临的新环境是什么。如果缺少对组织环境的实时的洞察和理解，创新就会变成自我实现预言，无法真正做到推动创新实践。

绵延符合物种的生存法则，也符合人的认知模式。认知模式越具有绵延性，越能强化自身。这却也给组织带来另外一个困境，就是无法隔断其与陈旧的固有认知模式的联系。

实际上，想要隔断个体、群体甚至组织与固有模式的联系是做不到的。因为这是组织生态的自然属性。我们能做到的是“暂悬”对过去认知模式的依赖，通过获得新的认知，来隔断自我认同，获得新的认知可能性。

从策略上，要保持认知的绵延性，才能做到更好的隔断。只是在绵延性之上加上若干个自我反思和自我探究，让个体批判性思考固有认知模式如何在创新中出现新的困境，而这样的困境并不是环境造成的，而是自己造成的。

7、有序和混沌

组织环境的绵延变化，给组织生态创新打造带来的另一个启发：有序和混沌。

未来的组织，越来越需要面对更加复杂多变的组织环境。环境的无序性可能成为常态。组织要面对的不确定性因素如此之多，以至于组织的精力耗散和能量耗散会很多。

在有序团队中，大家只需要按照习惯性的方式方法来工作，而组织混沌中目标的无序性会越来越强，战略规划的长期性要让位于不停的迭代。

在混沌状态下要给创新预留更多的空间。在有序状态下要给创新预留更多的可能。

组织环境要通过不断的迭代思维，来应对从有序到无序的过程。技术创新是从无序到有序过渡的强大武器。

纵观真正打造创新生态的企业，都是从技术创新着力，来应对混沌的组织环境。大数据、AI智能等领域的兴起就是新一轮的让组织从无序走向有序的过程。

把组织带入到混沌状态，并不是组织生态告诉我们的道理。组织本来就处于混沌状态，这是需要共同看到的事实。混沌状态并不能直接孕育出创新机会。而是认识到组织的混沌状态，并在混沌中探查可能的有序状态，这才是我们解决问题的关键。

可见，看到问题有多么重要。因为它代表了在组织混沌中找到组织的症结所在，解决底层的根本性问题，而不是解决表面的创新问题，才能带来创新的飞跃。但是在创新问题的解决过程中，我们却要做到有序，采取渐进式的、有序的创新行动来达成组织创新，而不是颠倒这个过程。

无效创新往往把创新的场景（创新问题）理解的过于简单，而在采取的创新策略和创新行动上又想的过于复杂。结果是本末倒置，我们在没有足够能把握组织混沌状态下，采取了更加混沌的解决策略，结果让组织变得更加无序。这无疑是症结所在。

拥抱无序，追求有序是组织打造创新生态的使命和归宿。

8、回归分析和相关分析

群体的社会适应性栖居，给组织生态创新打造带来一个启发：回归分析和相关分析。

创新的典型求解方式已从回归分析转变为相关分析。

基于民族志研究的创新实践来看，在回归分析中,x是自变量，处于稳定定位和解释其它创新因素的地位。y是因变量,处在被解释的特殊地位。

而相关分析视角来看，创新的现实是x与y处于平等的地位，x本身也是因变量，而非稳定的创新因素。

所以，研究x与y的因果关联程度和研究y与x的因果关联程度是一致的。

当然，回归分析也有自身的优势，它不仅可以揭示x对y的影响大小,还可以由回归方程进行数量上的预测和控制，以决定创新系统是收敛式创新还是放大式创新。

未来的创新，组织中的群体必须更多去把握创新的不确定性因素，从简单的因果关系的束缚中解放出来，才能发现更多的创新机会和创新可能，才能获得适应性栖居的权力。

三、总结

在打造创新型组织生态的过程中，面对独特的组织环境和文化，要发挥摩尔定律的技术理性和反摩尔定律的社会人文的双重价值。

组织环境中的人群是独特的，要激发他们的创新活力，必须要注意高激活区和低激活区的共同打造，要发挥木桶原理和反木桶原理的互补优势。

组织中的群体被赋予不同的正式组织权力，在短时间内让流程和权力结构稳定能提升创新效率。更长远来说，需要通过动态调整，来让业务创新真正被激活和激发。

创新同时要顾及到群体间关系在哪些层面需要解耦，哪些层面需要加强耦合。尤其是那些可以有更多创新原力的部分，通过解耦释放创新潜力，通过耦合来驱动创新能力向组织整体的覆盖。

打造创新型组织生态还要求组织必须实时审视自身的周遭环境，通过对组织环境的绵延变化的洞察，通过隔断和过往的成功实践的联系，生发创新的二次曲线。

追求技术创新，拥抱无序，追求有序是组织打造创新生态的使命和归宿。

创新的典型求解方式已从回归分析转变为相关分析。未来简单的因果关系将失灵，必须通过把握组织创新的不确定性因素，才能找到创新的可能。