战“疫”之后：制造企业要进行理智抉择 ——讲讲X.0背后的事

来源：乐在精益

作者：齐二石 蔺宇

（本文经授权转载）

前言

随着中国抗疫取得阶段性胜利，支撑了抗疫胜利的坚强后盾——制造企业也陆续复工复产，目前正面临着寒暑不均的市场，与医疗防护相关或因停产积攒了大量订单的企业正在火热加班，但还有的企业停工待料或者门可罗雀，举步维艰。而那些目前场面火爆的企业也在焦虑，随着全球疫情的发展，市场消费的暂时性疲软终要到来。下一步怎么办？新基建的七大领域参与不上，但5G技术要不要率先实施？智能制造还是不是要优先考虑？众多企业都在为未来的谋划而苦恼，尤其传统制造的中小型企业焦虑重重。从我国制造业发展的整体和未来看，有一个贴切的说法，竹子拔高需要有“节”，正如企业成长需要一个个危机，通过自身力量度过难关，抓住危难之后的机遇促成了企业的成长，所以坚信中国制造整体还会在未来更强大。但对于个体性的具体企业，必须在此时做出正确的决策，走好下一步至关重要。现从工业管理技术的发展史的角度和企业朋友一起分析一下，希望能提供一个决策选择的视角。

（“一、从工业工程的历史作用说起”的全部文字摘自天津大学齐二石教授未出版新书的绪论部分，文字表述方式是为适应著作需要，未进行转化。）

一、从工业工程的历史作用说起

1.效率的创新

从英国的工业革命开始，每当技术进步和新的设备发明，如1776年蒸汽机用于采矿，织布机用于大规模织布生产，汽车、火车用于运输，工厂中的先进冲压设备、锻锤（特别是模锻锤）、车床、钻床、铣床、数控机床等等。都会带来令人惊奇的效率。使工厂中的竞争能力大幅度提高。19世纪中旬武汉在长江运输是木船运输，当时垄断长江的运输，后被英国的铁甲大型运输船所竞争，由于运输效率高，使清朝长江上以木船为主的运输公司纷纷倒闭。等等事例告诉人们，装备和技术的创新确实是提高效率的途径。

在20世纪初，美国的制造业已经成为世界第一。由于战争和国际上的市场竞争，效率成为竞争中是否获胜的唯一要素。那么效率仅仅是装备和技术决定的吗，是否还有其他途径?

当时美国出了一个钢铁企业中基层的管理者——泰勒。泰勒首先发现他手下的工人搬运生铁时，每人的效率不同，但是日工资都是2美元。他就挑出一个荷兰人，膀大腰圆，让他搬生铁，他有点儿缺心眼，居然一天搬了42吨。于是泰勒规定，任何人只要搬42吨生铁，给2美元。结果人工效率大幅提高，工厂主付的工资反而减少。（所以列宁说，泰勒的贡献在科学上的功劳是非凡的，同时他也是剥削工人的典范，是资本家的走狗。）但是泰勒创造了一个定额的概念和方法，使效率大幅度提高。泰勒又有著名的铁锹试验等都使效率大幅提高，称之为时间研究。他和另一位吉尔布雷斯创造的方法研究，统称为工业工程。重要的是他们找到了企业提高效率的新途径和更重要的道路。

吉尔布雷斯是一个房地产施工队的工头，在工作中，他有发现每一个工人砌砖的效率和姿势和砖放置位置，抹灰刀的先后使用顺序等都有关。他就用一个电影摄像机，把工人的操作拍摄下来，并记录写实结果是平均每个工人砌一块砖需要18个动作，每小时砌120块砖。他把录制片回家观察研究，发现这18个动作中有13个是废动作可以抛弃的，只有5个是必须的。于是，他把电影胶片编辑成5个动作。第二天一上班让工人看电影，学习只用这5个动作砌砖。奇迹出现了，每小时人均砌砖350块，效率几乎翻2倍。后来给这方法起名叫“电影法”，也称方法研究。

在19世纪末，有个德国人奔茨就设计制造出了汽车，是为家庭服务的汽车。这样人们出行效率大幅提高。但是奔茨的制造汽车生产组织和生产过程很原始，效率不高。他组织一个团队（Team）造一台汽车，团队中分工明确，每个人负责几个工艺部分，如发动机，变速箱，传动系统，操纵系统，车体（覆盖件），车轮等。由于每个部分零件多，工艺复杂，所以一个团队很长时间造一台车，年产几百台，远远不能满足市场需要，且价格昂贵，只能由少数富人买得起奔茨的汽车，汽车成了奢侈品。

20世纪初在大西洋彼岸美国密歇根州有个叫福特的青年人，大学毕业后把他父亲给他的庄园卖了，建了一个汽车工厂——福特汽车公司。他研究了奔茨的问题，又看到辛辛那提屠宰场的屠宰生产线。受到启发，建立了第一条汽车生产流水线，把汽车生产的各个工艺环节进行细分，按工艺过程组建了流水线生产系统，每个环节专业化，实现了大批量、低成本生产制造的奇迹。福特摒弃了奔茨的生产组织方法，创造了新的流水线方法，1903年造出1700台汽车。他又不断改进流水线，20年后（1923年）产190万台汽车。生产能力从1908年的514分钟/车到1914年的1.19分钟/车，效率提高432倍。值得说明的是，福特的贡献是在汽车生产组织过程的管理技术创新，应是现代汽车制造方式的开山鼻祖。

这三个案例说明了提高效率除了技术（工艺，设备）的创新，还有另外一个重要途径：方法和思路的创新。由于是提高制造业的效率，被称之工业工程。工业工程的诞生，立刻引起全美的制造企业的欢迎，IE工程师被到处雇用来提高企业的效率。所以为了培养社会急需的IE人才，美国的宾州州立大学率先在1908年创建了第一个工业工程系。工业工程技术在美国很快被广泛流行和采用，用于提高企业的效率。用美国著名质量大师约瑟夫朱兰所说：美国真正自有的是工业工程，正因为有了工业工程美国才打赢了第一次世界大战和第二次世界大战。

因而，可以说工业工程是诞生于效率的创新，从而在二战后经济恢复的工作中，日本、德国都大规模引进、推广和本土化改造工业工程。所以在上世纪80年代，美国的学者沃麦克和琼斯经过调查现场研究，认为日本丰田生产方式（TPS）是最具现代竞争力的生产方式，是工业工程在日本应用和本土化改造的结果，起名精益生产（LP—Lean Production）。

2.企业整体效益的创新

（1）马车模型-对企业的理解

原则上讲，一个制造企业是由：技术（产品、设备、工艺、材料等），管理（经营、生产管理），人（领导者、管理者、工程师、操作者），资产（流动、固定）和企业文化五大要素组成。因而制造企业间的竞争是这五大要素的系统集成的竞争结果。如果用一驾马车来代表，最为形象。

图1马车模型

马车如图1所示，是由三大部件组成。一是车轮两个，一个代表技术能力，即产品、工艺、设备、材料等；另一个是代表管理技术，即工业工程，解决效率、质量、成本的方法能力；关键是两者的直径必须一样大，否则一个大（技术），一个小（管理），马车肯定跑得不快；二是马，它代表企业的动力。企业的动力来源于企业文化及其决定的一系列机制和政策。也就是说，企业无动力，一定是机制、政策出了毛病，也就是说企业文化出了问题；三是人，指领导者、管理者、工程师和操作者。这三大要素必须通过缰绳、车辕、轴等实现系统集成。所以企业间的竞争已不仅是产品、技术的单一竞争，更重要的是人和管理技术的竞争。丰田生产方式的成功就是证明了这一点，也说明企业没有工业工程的支持，在竞争中不可能成功。有了好的产品和技术，是获取效益和竞争力的必要条件，只有掌握工业工程这样的管理技术，加上人和企业文化的成功，才是获取效益和竞争力的充分条件。这个工业工程发展助力整体效益和竞争力，在二次大战结束后，美日德等发展经济的过程中发挥的淋漓尽致。仅靠技术和产品打天下的企业思维是十九世纪的，靠双轮驱动的企业思维是二十世纪后半叶的成功。遗憾的是我国至今从国企到民企，特别那些工程专家在指导企业时，给予企业19世纪的思维。当然，从制造企业的发展的时间来说，中国企业有这种思维，不足为怪。但常此以往必然和发达国家企业竞争中处于下风，是可想而知的，必须警惕。中国企业家、国家的专家学者能认知到工业工程的（看不见的手）的作用，才真有希望走向世界制造强国。

（2）管理技术（工业工程）的特征

①创新性

产品、技术是可复制的，即产品技术可以不分国家、种族、文化，在哪里都可复制，人们叫“山寨”，因此必须用专利保护。事实上，许多企业、地区、国家在经济发展初期，往往用“山寨”的办法，因为见效快、收益好。

反之，管理技术、模式、方法就没有复制性。比如：丰田生产方式、大众管理模式、福特生产组织形式，都欢迎各国同行参观，还费劲巴力的讲解、演示、不辞辛苦的教授来访者，可是来访者往往回到自己的国家做不出来，做不成。结论是管理必须结合自己的环境和条件自主创新，不可能简单复制。丰田公司是引进学习美国的工业工程，进行了适合日本文化的本土化改造，才创造出举世瞩目的“丰田生产方式”。

我国的企业多年来推行美国的质量管理，包括：质量检验，质量统计，ISO系列，6西格玛等，中国制造企业的产品质量问题仍然没有立刻解决，所以管理的能力买不来、复制不了，这就是管理上的难点。

②累积性

管理特征是要一步一步的前进、改善、累积，像逆水行舟不进则退。这就是说企业投入管理上越高，效果越明显（技术上投入不一定由此规则）。而且管理还不能跨越式发展，只能一个台阶一个台阶往上迈，缺一不可。制造企业的劳动定额、期量标准、物流流程、现场管理等，包括到组织、计划、调度等，发达国家企业发展的历程，中国企业也必须都经历一遍。可以发展的比他们快，但一步不可省略。好多人用工程技术的思维给企业咨询，主观想象。上世纪九十年代我国企业的管理直接复制美国的CIMS、ERP、MES以及敏捷制造、网络制造等，要么是学者们的纸上谈兵，要么是花了大价钱，收效甚微。原因是美国那些管理模式是有近百年的工业工程积淀的结果。我们没有这积淀，咋能一模仿就成功？

再说说管理的模式和方法，不存在先进落后之分，存在适不适合本企业需求之分。在国内大肆学美国的ERP、CIMS这一套时，为何不学学日本？日本二战后引进工业工程，重要的是做了本土化改造，创造成丰田生产方式，效益举世闻名。可是为什么我们舍近求远，非去学习和我们文化差异极大的美国人，令人费解。今天还有人鼓吹套用智能制造，在没有工业工程基础条件下，其效果可想而知。错在没按企业实际需求来做，不仅不能获得想象的效果，还浪费了大量国家的资金和企业资源，严重打击了企业的积极性。我国这样的案例数不胜数。

概括起来，技术可以复制，管理必须自主创新。华为的任正非早就提出，技术（发展模式）学美国，管理（发展模式）学日本。因为技术具有复制性，管理必须自主创新。如果认真研究国内企业成功的案例，就会发现无论华为、海尔、潍柴等都证明了上述特征。

二、企业发展需要理智决策

中国已经进入后疫情时段，但全球疫还在四处蔓延，制造企业今年的经营态势不容乐观（有机构已经预测今年整体GDP增长仅为2.6%）。许多专家、学者通过网络直播、文章、报道等都在为中国的制造企业献计献策，希望能够帮助企业度过可能面临的更大难关。但总体上说，建议还多为面对的是整体范围，用词多为“整体制造业、**业的企业、**类型制造企业、**区域制造企业”等，建议主题多为“**技术的行业应用、针对国际**材料供应链、**业发展趋势”等，主要站在行业、技术发展及总体战略层面为企业提供了未来趋势性建议。下面我们从具体个体性企业现状出发展开话题，为了能从讨论的话题中有所收获，企业最重要的是：深刻理解自己企业所处的状态！！！

有了前面对工业工程（管理技术）发展的了解，我们直接进入主题。

1.工业X.0的背后

德国提出工业4.0后，关于产业发展阶段已经是全社会津津乐道的话题，也展现了中华民族不甘落后的信念。蒸汽机时代、电动机时代、计算机时代……都耳熟能详了。但要清醒的认识到这些只是当时技术发展的代表物，甚至把他们对应同时期的煤炭、钢铁、电气化、新能源、新材料等技术全加在一起也不能反应那个时代进步的全部内涵，可通过前文我们知道这些技术的发展目标是一致的，就是效率，效率才是财富积累的手段。

①劳动组织形式带来效率的阶段

图2第一次工业革命大事

1785年瓦特先生改良了蒸汽机（不是发明，是改良，蒸汽机再早近100年就有雏形了）成为了第一次工业革命的标志物，这之后才逐渐出现来真正意义上的工厂，到19世纪的前半叶才发挥出效力。为什么？英国古典政治经济学体系的建立者亚当·斯密（1723—1790），在1776年发表《国富论》中指出，国民财富的增长，首先取决于劳动生产率的提高，提高劳动生产率的途径是分工。

第一，分工能够提高劳动者的工作技巧和劳动熟练程度；

第二，工作转换会损失时间，分工可以免除这种损失；

第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在分工的基础上方才可能。

这下就好理解蒸汽机为什么不是马上成为了提高效率的重大发明了。而劳动分工是最早的管理技术萌芽了，甚至至今还是企业工作改善的技巧（管理的累积性啊）。

图3某企业现场作业改善方法节选

②作业模式改善提升劳动效率的阶段

图4第二次工业革命

第二次工业革命诞生了现在世界上唯一的超级大国，牛气冲天的“美国第一”（牛到疫情在他们那都是小流感，上帝保佑特建国连任吧）。那美国是发电机的发明国吗？是汽车的发明地吗？电灯、电话的发明人是美国人？（亨利·戈培尔，安东尼奥·穆齐，这两家伙专利意识不强，贝尔也是加拿大人）。那美国人到底强在哪里了？——泰勒的伟大之处就是敢当着自然科学大拿们把管理也叫做科学（1911年《科学管理》出版），亨利·福特的伟大之处就是第一个把流水线引入了汽车的生产，从而实现了加工和装配方式的分离，大大的提升了制造的效率（流水线没有人申请专利，因为其本质不是一个新生的技术或产品，而是作业方式的变革，是管理技术）。小福特的二次中兴福特公司是因为把数据用于企业管理中（参看蓝血十杰）。这些让美国有了超强的作战能力，成为超级大国（参看前文朱兰博士语）。所以在这个阶段成就美国的不仅是技术的创新，更重要是管理模式的革新。

③借助信息手段进行企业周转（资金）效率提升阶段

图5第三次工业革命

这是个人类发展伟大的时代，第三次工业革命，不仅把人类的活动范围拓展到空间和海洋，还挖掘了维持地球动力的新能源。但对于制造业来说，最大成就是针对人们的需求变革了原有大批制造的方式，再次提升了人们需求被满足的效率。精益管理应势而生，丰田公司迄今的宣传片的还在说：要想和欧美高效的设备比高低，就要把带人字旁的自働化思想渗透到汽车生产的每一个角落，同时在资金和材料短缺的情况下有必要具体实现准时化生产，从而实现小批量的生产模式。这个管理模式让丰田成为了“现金为王”的最好注解，年周转超过100次，估计我们身边能想到的只有饭菜制造业（饭馆）了。深耕精益管理的专家都知道，形容丰田生产方式与其说是小批与大批的对垒（现在绝大部分企业还无法形成全员的越小批越妙的统一思想），还不如说是企业内信息传递的方式的重大变革。这其中起到重要作用的是那张小纸片（KANBAN）所承载的信息表达方式，信息系统和计算机只是传递信息的手段。更细致的说对于那张小纸片只起到了类似电子邮件和word中邮件合并打印的功能（e-KANBAN）。简言之，在这个信息化为特征的时代，制造业中的一员丰田，获得了企业都很羡慕的“现金自由”，而他却认为信息传递的机制（管理技术）是他成长的手段，没事还总想着要回归原点。

④供应链整体效率的阶段

图6第四次工业革命

前三个时代都是过去时了，所以我们可以把技术发展的精彩总结的很充实，而4.0时现在进行时，结果还没有完全落实，所以关键技术发展还不能总结和前三个时代一样美好（不用担心智能机器人自行组织生产把人全都替换了，人就没事干了。等到那天之前机器人就心里不平造反了，整个天网出来，没事就派T800和T1000回来消灭人类了），更像是前三个时代的plus或pro，但可以肯定的是对于制造业效率仍然是主题，但不是针对单体企业，而是通过包括5G在内的新型技术让整个供应链网络实现同期化和同步生产，让实时数据在全供应链（网）共有化，按照规律我们现在也应该开始建立企业命运共同体的管理机制了。

小结：科技发展为人类的进步做出了巨大的贡献，但对于一个企业发展，先进技术应用和管理技术都是手段，制造企业真正的目标是用效率实现效益。对于一个单体企业不存在只靠时代技术应用成功的可能，不要和奔驰和西门子比，他们是时代技术的引导者和开发者，对大部分企业只是时代技术的应用者，所以比比福特和丰田更有价值。马车模型不是说了要技术和管理两个轮子一样大吗？别偷换概念，马车模型说的技术是你企业的自有技术，不是现在讨论的帮助企业发展的现代应用技术。

2.为了更透彻再补充几点

疫情期间现金压力大，苦难重重；疫情之后市场迷茫，忧心忡忡。这次疫情让很多企业都开始反思，原有的运营方式必须进行改变了，遇到困境的一个企业究竟把有限的资源和时间投入哪一方面，是新兴的技术快速上马，还是管理模式变革是自己企业的有效抓手呢？一会是智能制造公司的案例分享，一会是管理咨询组织的视频直播，到底选哪一个？还是全来？前面已经强调过了，首先要深刻理解自己企业所处的状态，而不是跟风和人云亦云。

①两者都弱选管理

如果自己企业的先进技术（全自动化、黑灯工厂、大数据中心、云计算、数字化制造……）应用水平和管理水平都觉得有欠缺，那么先夯实管理基础。管理的累积性决定了管理水平的提升不可跨越，越早开始越早收益，没有好的管理基础支撑新兴技术就像拿火柴棍顶皮帽子，撑不起来呀。

●同行都先上全自动无人工厂了，我会不会落后？ 如果他和你管理水平一样，那就鼓励他，你很快就少了一个竞争对手。如果他成功了，说明你和他差的不是上不上新技术，而是差在原来的管理水平。应用技术具有可复制性，上马很快，稍后点试错成本还低。工业发展史上没有任何证据证明牛x企业都是率先使用者，反而都很谨慎。日本几百年的老号，大都拒绝使用新兴技术。总之，不用特别担心技术应用跟不上时代，中国没经历过前两次工业革命，只抓住了第三次的尾巴，说不定会成为第四次的倡导者。没用过BB机的人照样能学会用IPAD。关键是要凝练经营管理的内涵。

●我不知道我的管理水平是怎样的，不好判断。 不用判断，那就是很弱了。

●全自动化，无人工厂，都没有人了，是不是管理就简单了？ 你们的管理只管人？员工好惨。无法想象大门口贴着“禁止殴打保卫”（实例）的工厂换上自动门禁就安全了。

●那些APS、MES、数字化技术不就是帮助企业管理的吗？ “帮”不是“替”，管理具有不可复制性，别人的思路解决不了你的全部问题。

②高管理运营水平企业率先上马新兴应用技术

如果你是一个行业内领先运营水平的企业（不只是看规模、利润总额），按照工业3.0时代的效率特征，你能够较长期做到资金周转效率超过行业平均水平三倍，那么请率先把新兴技术用在自己的企业，不但能帮助继续提高效率，也能为供应链上下游提供协调一致的规则，还能为同行业指引发展路径，国家、社会都会感激的。

● 为行业指路不是在培养竞争对手？ 技术可以跨越和复制，管理不能跨越，你经受了多少辛苦，别人就得再来一遍。

● 怎么知道我是不是行业周转水平的3倍？ 这个问题让人心中一凛，如果不关注行业水平还真可能达不到。那就拿自己过去5年和10年比较，5年内周转增长3倍或10年增长5倍。

结束语

世界疫情大爆发和经济衰退，中国必难独善其身，制造企业很难不受影响，此时要准确决策，与其犹豫不决，不如立刻着手自己“力所能及”的改变，让这一次的危机必成下一次的免疫力。

转载来源：本文转载自乐在精益公众号。

声明：资料由本媒体号从网络收集整理而成，所有资料版权归原公司、机构所有。资料仅供学习参考，切勿用于商业用途，如涉及版权问题，请第一时间告知我们删除，非常感谢！