「独家」中粮可口可乐SSC高管首次对外分享：从管理角度看共享

FSSC曾邀请过诸多500强企业财务共享中心或信息化负责人分享实践案例，比如协鑫集团、阳光保险集团、中芯国际、孩子王、万达集团等等。但如果从管理角度看共享，在建立或完善共享中心过程中应该怎样去做？规划共享中心该从哪些方面去考虑？

特邀具有多年丰富业财融合经验和创新系统化建设经验的中粮可口可乐辽宁厂党委书记、总经理阮建阳分享了自己的实践心得。

阮建阳，现任中粮可口可乐辽宁厂党委书记、总经理，历任太古可口可乐江苏厂、广东厂财务主管、财务经理；中粮可口可乐集团财务运作经理、高级财务经理、中可山东厂财务总监、中可集团共享服务中心总经理兼辽宁厂财务总监。有着丰富的业财融合经验和创新的系统化建设经验。

中粮可口可乐饮料有限公司（简称“中粮可口可乐”）由中粮集团和可口可乐公司两家世界500强企业合资组建，在华拥有19家装瓶厂，服务范围覆盖81%的国土面积和51%的中国大陆人口。

中粮可口可乐集团共享中心是一家独立运营的公司，向集团及下属各公司提供各类服务进行收费，通常内部服务所要求的灵活性和紧迫性会非常的高，所以在共享服务道路上很有必要时常回顾愿景、描绘未来的蓝图，保持和激发团队的激情和活力。

中粮可口可乐目前是可口可乐全球合作的前十大装瓶集团，随着中国经济的飞速发展，集团在二十年间保持了持续稳定的增长，从零起步到现今拥有十九家工厂近两万名员工的现代化企业，因业务发展的需要，进行集中的共享服务是我们必然要探索的道路，对财务、IT、客服、人力资源、系统化建设管理方面，我们持续进行规划研究，在不断实践的过程中也总结了一些经验和感悟，和大家一起分享。

一、活在当下，建立共享中心首先要了解自己，中粮可口可乐的业务是属于全品类饮料且深度分销的快消品行业，行业特性促使我们要掌控终端，服务至上，快速反应，周期管理。全国数百万家售点，每一天都面临着不同厂家之间的竞争，不同品类如汽水、果汁、茶、水、咖啡等竞争，竞争的白热化必然要求数据化、精细化的管理，任何数据的偏差，都可能导致决策的失误，因此我们的数据要细化到以天来动态管理每一个人的执行情况及业绩。

同时要清楚所服务对象的规模体系，中粮可口可乐年销售收入近200亿、万名销售人员、超万家经销商、超百万零售客户、数十万台冷饮设备、近百条生产线。

这些数据都分散在近千家生产和营业机构中，要将这些数据都拿回来并且理顺是很繁杂的，要从流程、系统、资金、架构四个方面进行梳理，但更基础的应该是企业在建立之初的一些战略考量以及配套的成本投入及实施计划，甚至是挑战一些常规看来是不可能的目标，比如少花钱或不花钱、少招人或不招人，或者是在建设过程中就能做到省钱省人，这就需要钻研现有的业务模型，看清楚每一项业务的本质，了解现象背后的故事，尊重现状、顺势而为！

二、不忘初心，建立共享中心的初心第一个是标准化，以保障上市公司规范运营和未来的业务拓展。中粮可口可乐既是央企又是上市公司，且经常要与全球其他的可口可乐装瓶集团进行业务对标，如果数据和信息分散在各个经营单元，收集汇总后的数据可比性会较差；

第二个是专业化，要成为集专业的培训、系统研发、流程再造、财税管理的内部服务商，将普通财务核算工作优化压缩，专业化的财务才会更有空间；第三个是要降成本，持续进行流程改善、技术革新，限制成本增长提高管理效率;第四个是大数据导向，建立和依托大数据平台，与客户无缝对接提供增值服务、创造管理价值。

三、牢记使命，目标的达成需要将战略转换成执行层面的策略，在这过程中需要细致的筹划，要有高度的自驱力，要保持必胜的信念，要善于换位思考，争取最大范围的支持。

综上，在统筹好整体战略后，实际操盘时，也需要注意一些细节：

一、规划要全，规划一定要体现深度和广度，方向性的东西一定要思虑周全，达成的步骤要尽可能的细致，目标也要清楚明了，特别是业务推进时的沟通范围要按阶段进行把握。

二、职责要清，在设计时就要定位好每个层面的职责。比如划分成集团财务、共享中心、装瓶厂财务的这种分工模式，主要是考虑各层级自己所具备的优势。

三、系统要活，全盘系统的统筹者最好是有业务背景的人员，要有架构师的思维，要在团队当中选出这样的人，这样建立起来的系统才可以有更多的预判性和可拓展性，这也是系统建设成本可以有效控制的根本保障。

四、铺垫要慢，利用系统去推进标准化，借上系统的名义去完成规则的梳理和制定，然后从一些小项目开始改变运营模式，让员工看到岗位的变化、人员的变化，成本的节约。先建立信任再慢慢持续推进，这就是可做不必说的一部分。铺垫要从基础开始，大量繁杂工作被替代后，至于人怎么分流，就是每个运营单元自然要考虑的事了。

走过的路是要润物细无声留下好印象的，协调各个业务单元一定要面面俱到，做到足够的尊重和理解，多给大家鲜花和掌声，真的用心去对待每个业务单元，你遇到的阻力就会越来越少。

五、切换要快，当所有铺垫完成以后，切换过程建议就是控制在一年以内，只有形成一定规模的标准化的大数据后，你才能向管理层提供有价值的分析，推进一些有收益的项目，才能比较直观的展示共享中心的基本价值，只有这样才能比较容易获得管理层的肯定，后续的优化和发展才会更顺畅。

中粮可口可乐共享中心目前还处于分析型阶段，希望未来可以快速的走向管理型和智能型。诚然每家企业的共享中心都有自己的特色也都在不断的发展，我们其实都是在不停追求完美的路上，但相信我们的初心都是为自己的企业保驾护航，推动全面高质量发展，早日达成世界的管理水平。