还原历史真相：是什么成就了杰克韦尔奇和通用电气？

2020年3月2日，杰克韦尔奇（Jack Welch）的妻子苏西（Suzy）周一宣布了韦尔奇去世的消息，享年84岁。一代枭雄，驾鹤西去，岂不痛哉！杰克韦尔奇的一生是传奇的一生，更是让人敬仰的一生。他留给后世的财富不仅仅是几句名言名句和非凡的商业奇迹，更是尊重科学，实事求是，勇于探索的骑士精神。撰写此文，目的在于让世人真正了解成就杰克韦尔奇商业帝国的本质和源动力，我们不应舍本逐末，而应究其根源，奋发图强。

首先，我们从日本二战后的振兴开始。在戴明、朱兰的帮助下，以及费根堡姆TQC概念和理论的引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。20世纪七八十年代，经过20多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的市场，许多美国企业面临生死存亡的问题。

摩托罗拉公司同样面临生死存亡的考验。20世纪70年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通信产品的领导者，并与德克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体产品的最大销售商的位置。1974年，8个最大的半导体厂商中有5个来自美国，3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变得异常激烈起来，仅仅在5年后的1979年，8个最大的芯片生产商中就有2个来自日本。摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给日本松下，1980年在日本竞争者面前又失去了音响市场。日本人也对摩托罗拉在美国寻呼机市场的领导地位构成了威胁。于是摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量实质上会降低成本，而不是当时绝大部分美国公司所认为的提高质量会多花美元。于是摩托罗拉公司决定认真实施质量战略，开始了其质量改进之路。在首席执行官鲍勃高尔文（BobGalvin）的领导下，一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特萨恩德赖（ArtSundry）而得到加速发展，因为他得到了摩托罗拉通信产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼“我们的质量糟糕透了”。高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使一个四点计划产生并于1980年实施，其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。这四点计划是：

1. 全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位。

2. 参与式管理。吸取全面质量管理之精华，将QCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意（total customer satisfaction，TCS）小组活动。

3. 质量改进。将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标与所有管理人员的奖励计划挂钩—这个创意播下了六西格玛理念的种子。

4.摩托罗拉培训与教育中心。形成摩托罗拉大学的雏形，主要任务是通过培训使员工的能力适应质量流程与管理方式的巨大变化。

经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推进六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种。迈克尔哈瑞（Michael Harry）、比尔史密斯（Bill Smith）和理查德施罗德（Richard Schroeder）等是六西格玛方法最重要的创始人。在当时的首席执行官鲍勃高尔文的大力支持下，六西格玛在全公司范围得到了广泛施行和推广。六西格玛产生的强大动力的摩托罗拉制定了以前看上去几乎是不可能实现的目标：20世界80年代早期的目标是每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍，到1992年产品和服务质量达到六西格玛质量水平。由于实施六西格玛，公司于1988年获得美国波多里奇国家质量奖，从开始实施的1987年到1997年10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分显著。

不论走到哪里，高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里博西迪（LarryBossidy），原通用电气公司副总裁，通用电气首席执行官（CEO）杰克韦尔奇（Jack Welch）的助手与最要好的朋友。1991年，博西迪结束他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干个公司合并而成的联合信号公司（Allied Signal），出任CEO。从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号，博西迪吃惊地发现，表面看起来，联合信号和通用电气有着相似的核心业务和管理流程，但在联合信号，这些流程大都只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低，人们很少关注提高生产力、扩大市场份额、提高产品质量等具体问题。尽管拥有很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。更糟糕的是，企业的人员、战略和运行都采用了各自为政的方式，每个业务部门都强调自己的文化，不肯融入联合信号之中。博西迪面临的最重要的问题是如何将联合信号真正集结成一个整体，并且快速地改变公司的“执行”能力和“执行”文化。听了摩托罗拉的故事，他马上意识到，六西格玛正是他想要的可以将联合信号塑造成他心目中企业的方法。

1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法。”联合信号的管理层这样说。人们从各地赶来，学习六西格玛方法，然后回到自己的岗位上，将所学的用于解决实际问题。事实上，对联合信号来说，不仅需要改进质量，更需要变革人们做事的方式。不论人们来自哪个公司，具有什么样的企业文化背景，在联合信号就要形成统一的语言和文化。为了使六西格玛更好地适合联合信号公司，在博西迪的带领下，许多被称为“软工具”的内容补充到六西格玛方法中，其中包括大量关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内容。

博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式。公司的业绩出现快速增长的势头，销售额和利润持续实现每年两位数的增长。公司的收益从1991年的3.42亿美元增长到1997年的11.7亿美元，在短短的6年内几乎翻了两番，而且连续31个季度保持每股利润13%以上的增长，公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和联合信号，华尔街第一次听说了六西格玛。此后，德克萨斯仪器等一批公司相继引入了六西格玛，同样取得了令人瞩目的成功。

美国通用电气公司在20世纪70-90年代制定的战略计划取得了成功，这使得通用电气适应了公司规模和经济多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。在这个时期，通用电气重点关注的是业务的高速增长、提高效率，而将质量问题排在后面，产品质量大约为3-4个西格玛水平。随着业务的高速增长，质量问题越来越不容乐观，杰克韦尔奇在其自传中回忆说：1995年4月在通用电气内部员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。

1995年夏，杰克韦尔奇见到了他的朋友博西迪，他们谈到了联合信号成功的原因。这次谈话给韦尔奇留下了深刻的印象。自上任以来，韦尔奇对通用电气进行了一系列大刀阔斧的变革，使通用电气在其所有业务领域几乎都是数一数二。但韦尔奇希望通用电气这个百年老店能够永远成功。韦尔奇意识到，把通用电气公司打造成为六西格玛企业，将是他2001年退休时给通用电气留下的最宝贵的遗产。

在韦尔奇的带领下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。但是，在韦尔奇眼中，此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。它不仅仅是关于统计学的，尽管它需要统计技术；它也不仅仅是关于改进质量的，尽管它最终使质量大幅提升。韦尔奇要将六西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略层次。在1996年1月通用电气高层会议上，他将六西格玛称为通用电气前所未有的最雄心勃勃的工作，他说：“质量可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个位置，上升为全球商界绝对了不起的公司。这个房间里的所有人都必须抓质量，这个问题是没有投机可言的，摩托罗拉用10年时间办到，我们必须在5年内实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”

韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好。六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年底，随着200个六西格玛项目的实施，这种管理方法在通用电气大规模开展起来。1997年，这样的项目超过了6000个。根据通用电气2000年度的报告：1999年通用电气公司的利润为107亿美元，比1998年增长了15%。其中，实施六西格玛获得的收益就达到了15亿美元。到21世纪初，这个数字达到了50亿美元。而2000年，在通用电气获得绿带认证的员工达到90%以上，公司中层以上的经理中有过六西格玛黑带经历的人员达15%。

在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统。六西格玛被作为公司四大战略（全球化、服务、六西格玛和电子商务）之一来实施；公司建立了从“倡导者”（champion）、“资深黑带”（masterblack belt，MBB）、“黑带”（blackbelt，BB）到“绿带”（greenbelt，GB）的六西格玛组织结构；六西格玛实施结果与管理人员的晋升和奖金挂钩。

韦尔奇领导通用电气公司的20年时间里，通用电气的股票市值增长了30多倍，达到4500亿美元，排名从世界第10位提升到第2位，在他的领导下，这个“百年老店”焕发了前所未有的青春活力。