企业如何蜕变重塑：满足消费者的本能需求

我们生活在一个信息资讯过度、广告也过度的社会里。在嘈杂的环境中，企业最喜欢的是具有轰动效应的传播。用户只会接受与其层次相同的信息，并与之同频共振。

一个让圈内人会心一笑的段子，放到外部的环境会被当成冷笑话或傻子。

不被理解的内容，哪怕刷屏也不能获得很好的留存和转化。用户会在将要做出选择的时候，调动内心已有的认知和感觉，以其与商品的重合度来最终做出选择。

在今天这样一个时候，企业想要赢得用户太难了。

首先，绝大多数人是非常固执的，很难被不符合其理解能力的广告所打动。人们天生会排斥无法被理解的事物，如果广告和传播的内容无法给予共情，就很难在用户记忆中留下清晰而又深刻的印象。在眼前一闪而过和在脑海中一闪而过，同样不会改变用户的认知和行为。你以为Z世代用户都喜欢潮流和酷，一旦面对这个调性的内容，用户的内心戏可能太多了。未必是企业希望的结果。

为何流量红利消失，有一个重要的原因是大企业对流量的争夺和场景的占有。当无法把握目标群体内心的时候，企业只好用全渠道覆盖来一度占据大多数入口和场景。

其次，绝大多数消费者不会长时间脱离其生活环境和眼界之外进行消费。月薪一万块的用户，很难经常性消费LV奢侈品和高档餐饮。年薪百万的用户，也很难长时间的去淘宝和拼多多上买太多东西，去充实自己的衣柜和壁橱。

第三，信息过载的情况下，内容和广告都很难进入到用户的心智中。在传媒覆盖所有场景的今天，广告是泛滥的。而过分泛滥的广告，一旦超过用户心理接受能力的阈值，就会被拒绝并且完全不被接受。同时，微信、微博等社交媒体，今日头条等新闻客户端，这些产品基本覆盖了手机移动端，提供的资讯和信息也是超饱和和过剩的。过剩到超出个人的工作和生活所需。在每个人使用手机和在场景驻留时间相对稳定的情况下，大多数内容和广告都将被忽略。

第四，“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”的实质是企业用自己选定的产品和服务来提供给目标用户，不是真正创造用户所需要的产品。

作为一种营销理念，"顾客就是上帝"可以追溯到19中后期的马歇尔·菲尔德百货公司。这家公司的创始人马歇尔·菲尔德（Marshall Field）和他当时的手下，后来创建了英国塞尔弗里奇百货的哈里·戈登·塞尔弗里奇（Harry Gordon Selfridge）一同提出了"顾客总是对的"（The customer is always right.）这一影响深远的营销理念。马歇尔·菲尔德百货公司将零售业当时所奉行的顾客自慎（caveat emptor），即商品一旦出售概不负责的原则，改为无条件退货。"顾客总是对的"体现的是一种把顾客至于工作中心，不仅出售商品并且出售服务的营销思路。在19世纪，这种营销手段自然大获成功，逐渐被服务业所接纳成为一种新的准则。

其实，消费者一直在被“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”误导，并为之付出代价。美国著名经济学家加尔布雷斯认为，大公司在市场上的巨大影响力，使“消费者主权说”成为泡影。消费受制于生产活动，而不是激励着生产。

当美国的商家把“顾客是上帝”当成是原则的时候，加尔布雷斯认为这些原则不过是生产者要求消费者接受产品的帮凶。现实的情况往往是企业自行设计、生产、制定价格，通过广告营销劝说消费者，设法让消费者接受厂商的产品和价格。

第五，用户越来越具有碎片化、多圈层化特征。吸引所有人进行消费是一个陷阱。在国内已经越来越多的呈现出价值观、消费观、生活方式、消费分层的多元化，同样年龄的用户群体，在不同省份、不同城市生活的人群都有不一样的消费特征。同样是6000块的月收入，在一二线城市和三四线城市体现的消费能力也是不一样的。能准确定位并找到企业的目标用户已经非常不容易。

第六，这是一个“过剩”的时代。信息是过剩的，生产是过剩的，产能是过剩的，产品是过剩的，甚至服务也在逐渐走向过剩。随着国内教育水平的提高，大学以上学历人员在整体人口比重呈现上升的态势，甚至医疗、法律、财务、机电、编程等专业领域逐渐出现人员过剩的情况，“过剩”会直接导致企业间竞争加剧，进而导致广告进一步泛滥。在万物皆媒的时代，优质的内容资源与广告资源将进一步呈现稀缺特性。好的流量和IP将越来越贵。

在别无选择的时候，只有付诸行动。

成熟的商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解，并采取行动满足需求。

信息过剩的时候，做好传播是所有企业和个人都别无选择的事情。在流量红利消失，广告效果不如预期的今天，比任何一个时候都需要更有效的传播。可以这么说，企业不做传播，等死。做了传播，可能不会死。

今日头条的新闻推送逻辑是，在合适的时间、合适的场景，推荐用户喜欢的内容。这也是一个基本符合的广告内容推送原则。关键在于，企业如何找到这个合适的时间、合适的场景、精准的目标用户，合适的内容也尤为重要。

企业的实力来自于企业自身产品、技术、服务的实力。这些是硬实力的部分。价值观、文化、传播、广告、品牌、IP这些是企业软实力的构成要素。

企业面向市场推出一款新产品失败了。没有关系，继续重新推出一款新产品，这样比为失败产品续命更有效。

适合的产品，才是好产品。

不同的行业，不同的企业，要有不同的战略，也要有不同的产品。这种不同的产品，也许并不是某一垂直细分品类的第一。细分品类是有限的。通过产品创新、概念创新，来实现新品类市场定义，并牢牢把握市场份额的企业毕竟是少数。能够实现推动企业成为行业第一的企业，也是少数派的事情。

大多数企业可能没有那么多的资源、人力、营销预算、技术实力。如何确定企业自身的产品战略、营销战略，往往是一个非常头疼的问题。

企业产品和服务的最终对象是消费者，一切行为应该真正围绕消费者展开。前文说到，企业往往一面在宣传“以顾客为中心”，一面生产企业自行设计制造的商品，通过营销手段说服消费者接受。这并不是真正的“以顾客为中心”。

并不是所有的企业都能够依据某些市场营销理论来做事。2018年底,中国中小企业的数量已经超过了3000万家，个体工商户数量超过7000万户。全国中小微企业吸纳就业人员超过2.3亿人，个体工商户吸纳2亿多人的就业。大多数企业没有研发技术的能力，也没有钱开展市场营销。

消费者真正需要的产品，企业正好也能正常生产出来的产品，才是好产品。

企业需要在人性的“五维”里，重新制定新的产品和战略。

企业需要跟消费者在一起，打造适合企业的产品，生产消费者需要的产品。这并不是一句空话。马斯洛需求层次理论提出的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等五个层次的需求，对于企业就是五个不同的生存空间。

马斯洛需求层次理论

从需求层次的角度分析，现在所有toC类企业都可以被归类到满足消费者，也就是人的需求中。不同规模的企业、不同行业的企业，围绕消费者五个层次的需求，可以针对性的产出真正适合消费者的产品。大企业有大企业的玩法，小企业也有自己的生存之道。

生理需求是企业的第一维度。这部分也可以理解为生存的需求。食物、水、空气、性欲、健康是这个层次的主要需求。

如何产出打动消费者的产品特性和服务，是关注这一层级企业需要思考的。

“水是生命之源”，卖水的企业也许是这个世界上最无本万利的生意。依云（evian）、巴黎水（Perrier）、农夫山泉这些企业在满足第一层级生存和第三层级体验的多重需求。

满足大城市普通人生存的必需品是“煎饼果子、鸡蛋灌饼”。价廉、物美、易得是早点摊和早餐店的生存之道。甚至麦当劳的早餐套餐定价都是9元，曾经6元钱早餐持续了很久一段花时间。

在往年春节期间，这些早餐小店早早关门返城回家的时候，不知道有多少人会在早晨饿着肚子。大城市里海量的流动人口，兴旺了一座城市无数间小小的早餐店。

无论在平时，还是疫情期间的非常时期，小企业的红利是私域流量。便利店、7-11、小超市，这些零售业态，真正的红利在周边3公里和私域流量里。

为了满足五环外人群生存需求的企业，产品质量和构建低成本渠道是关键。小摊可以依赖摊位流动人口。生产型企业需要众多的小商超和拼多多来分销。找到目标用户所在，并持续发力来推动销售。

弯道超车的拼多多，快速切割了淘宝网里的低端群体，用社交拼购快速的圈住数亿五环外消费群体。这个群体的大多数消费具有典型的生存需求特征。

餐饮圈之前有一种说法，小店养家，中店艰难，大店致富。这个说法比较形象的说明了不同规模的餐饮企业现实情况。

黄焖鸡、成都小吃、沙县小吃是小店的典型代表，还有无数名为潇湘风情、故里风土、蜀香、香满园、口福人家、利万家、福来多等名字的小店。这些小店是小本经营，在选址、房租、装修、人工上极限压缩成本，在维持一定市场定价的情况下，依赖到店消费和外卖订单，大多数情况下是很容易达到盈亏平衡，并实现微利的。

一些投入较大的中档餐馆，在实现盈利之后，往往也需要3-5年时间来实现回收装修和投资成本，日常运维费用较大，往往有点风吹草动就导致现金流问题，最终投资失败关店。笔者曾观察北京丰台区的一条美食街。整条街上30多个挂出牌匾的店面，每隔半年时间就会倒闭几家，3年下来依然存在的“老字号”只有一两家。可见相对中低端的餐厅经营有多艰难。

一些成功“破圈”成为大店和百年老店的，是可以享受沉淀下来的品牌红利的。

满足性需求的产品，比较典型的是生活必需品“避孕套”，还有正在悄然爆发的情趣用品、情趣内衣市场。极致化满足人性的需求，将推动相关企业的生存，乃至长期发展。

不同时间段，满足生存的战略级产品也有所不同。新冠疫情期间，很多车企的生产线转产口罩，疫情结束，肯定还是要回归车企常态的。平时，口罩市场需求量就太小了。

第二维度，安全需求，其中包括对人身安全、生活稳定、免遭痛苦、威胁或疾病等。

由于这场新冠疫情，让我们看到健康的重要性，也在重新审视生命自身和生活的本质。满足人的健康需求，可以是大型跨国药企，也可以是街边小药店。坚持技术研发，生产可以治疗有足够利润空间的药品，将帮助大型药企不断突破自身。

制造出瑞德西韦的吉利德公司，仅仅用了不到30年便已跻身全球药企TOP10。公众熟知的抗流感药达菲就出自吉利德。吉利德的顶梁柱丙肝药物Harnovi和Sovaldi是真正的治愈型药物。

吉利德会关注拥有大量患病群体的领域。全世界大约有1.7亿慢性丙肝患者，大约占全世界人口的3%，有7910万人感染了HIV病毒或属于AIDS，有3800万癌症患者。这种情况下，吉利德的每一种药物都可以大规模生产和销售，有助于进行供应链管理，在价格上也更加灵活。吉利德每进入一个疾病市场，都会选择具有优化空间的疾病，并给患者带来一款具有同级最优潜力的药物。

考验小型药店的主要是药理知识和技能，渠道能力。街边药店乃至连锁药店需要在高溢价药品和有效治疗之间找到一个合理的平衡。只会售卖些疗效存疑的高价药，必然会导致一时的血赚，长期看将失去的是周边3公里消费者。对于街边药店来讲，这群3公里内消费者的喜好是店铺的生命线。如果药店本身满足不了消费者对于健康的需求，只以最大盈利为目的的话，是无法生存和发展的。

企业进入快速增长市场的时候，跟风大可不必。既然选择入局，就要有赢的信念和行动。新市场格局不明朗，鹿死谁手，尚未可知。企业在打磨产品质量超越竞争对手的基础上，也要打好营销攻势，铺开渠道，全方位的超越主要竞争对手。

第三维度，社交需求。与众不同的产品，帮助个体与众不同是这一维度企业和产品的主要特征。企业需要思考自身产品和服务跟其他产品不一样的地方，也可以考虑是否可以帮助消费者与众不同。

最能满足人们社交需求的是众多的即时通讯和社交媒体产品。线下营造的社交场景，也成就了非常多的企业和业态。高尔夫球场、酒吧、KTV、会所、咖啡厅、一些主题餐厅成为主流的社交场所。

帮助消费者最直观与众不同的是服装，时尚和潮流服饰更具优势。

进入中国市场20年来，星巴克一直保持着行业绝对霸主的地位。星巴克将门店定义为家庭和办公室外的“第三空间”。职场人士把时间花在星巴克店中，来满足自身的社交和工作的需求。星巴克正在打通从第一空间到第四空间(生活空间，工作学习空间，线下零售门店，线上零售平台)。星巴克的“第四空间”可以通过手机APP、微博、微信等各种社交媒体和移动端与消费者进行连接。这种情况下，星巴克做到了在满足消费者社交需求之后，实现与社交场景在线上线下的全面融合，以推动实现销售与增长目标。

在满足消费者社交需求的维度，用户体验是最重要的事情。海底捞是怎么做到超预期服务的，服务企业能学多少是多少，学得多，得到更多。

同质化的产品企业往往会把希望放在广告宣传上。然而，企业的胜出往往需要产品质量和广告策略的双胜利。单一的产品质量超越竞争对手，还是赢得广告战，都不能解决问题。

最好的广告策略是在广告语中确立产品的品牌。“钻石恒久远，一颗永流传”，这句广告语让戴比尔斯公司占据全球钻石市场龙头位置近百年。同时，也让钻石成为了婚庆市场的主流消费品。让蓝宝石、红宝石、绿宝石、翡翠等等靠边站。

第四维度，尊重的需求，包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

满足他人对自身认可和尊重这一层次的需求。对于跨国企业、大型企业、上市公司，声誉和形象空前重要。一个负面事件会导致上市企业瞬间增发10亿乃至数十亿财富。

关于赢得尊重这件事，也是广告领域所擅长的。帮助企业建立公益形象，重新打造企业年轻态品牌形象，推出新的个性化品牌和产品，在打造知名品牌的同时，也将这些企业推到社会瞩目和重视的地位。

奢侈品消费是这个阶段主要的消费者需求。虽然，奢侈品并不能真实体现一个人的本质和修养。“人要衣装，佛要金装”。这种用于自身形象包装，以赢得同圈层人士身份认同的消费，也是必不可少的。

帮助少数人提升成就、名声、地位，包括个人IP打造，也衍生出很多的业态。颁奖典礼、年度奖项、知名品牌评选能够提升个人和企业的美誉度。高级别峰会和论坛在促进行业和企业间的对话、交流、协作，但也是打造个人和企业品牌知名度的场景之一。这些业态，需要专业的机构来提供运营和服务。

第五维度，自我实现需求。这一阶段是少数人的执念和需求，跟绝大多数人无关。能够提供相关产品和服务的企业也是少之又少。

太空梦、月球梦、火星梦，这些几乎属于人类社会顶级技术和生产力能够实现的目标，正在成为一个新兴产业，并在满足极少数人的自我实现需求。

显而易见，基于人的本能需求，才是最核心和基本的需求和痛点。企业可以转换角度，放弃从无限细分的品类里找寻自己的定位。以人为本，从消费者需求出发，重新梳理自身战略和产品逻辑，去完成基于人最底层需求的满足。也只有基于人的本能需求，才是长期而稳定的。