这是一个特别的假期。
人静在家里，心情却波澜万千。随每日喷涌的信息，我们为疫区的亲人和国人担心；为迟迟不见拐点而焦虑；为不能得到及时救治的人伤怀。对疫情中的不幸越感同身受，就对在战“疫”中不积极担责的现象越着急恼怒。
由此也联想到，在企业的运营场景中，我们同样希望团队成员能积极主动的推进目标实现。而现实是，在不同规模或性质的企业中，时不时都会出现这样的现象-一件事情不管多简单，一定要等领导给指令才动，看了让人觉得费劲。
如何培养一支愿意积极主动承担责任的团队？从昨天到今天，我访谈了多个对象，包括我眼中的成功典范、研究企业管理的专家和研究人的内在动力的专家。在我们几乎是只能练内功的阶段，梳理并分享给您，旨在激发更多有价值的思考。
一、选人
在武汉红会被爆料的文章后，我看到有同行点评说需要项目管理技能。我的感受是，项目管理技能只能帮想达成使命的人优化方法。如果一个人还不够想干敢干，项目管理能力还够不着他。。
日本著名实业家稻盛和夫在他的《干法》里，把员工分个三类型：自燃型、可燃性、阻燃型。
自燃型，顾名思义，就是自己划个火柴能把自己点燃。自燃型的人，不用任何人去督促，自己就会积极努力地工作，能动性非常强。
可燃型，只要划根火柴就能把他点著。他需要别人的点播与激励，比如你跟他谈谈心，打打鸡血，他自然会重拾对工作的热情。
阻燃型，无论你拿火柴还是打火机去点他，都无济于事。
虽然人无高下之分，但是从企业角度来说，显而易见的是，领导最喜欢的是自燃型员工，次之是可燃型员工，最差的就是阻燃型员工。一个自燃型员工，可以带动可燃型员工的工作热情，而一个阻燃型员工，非但完不成自己的工作，还可能拖累其他可燃型的员工。
对需要主动和独立承担责任的关键岗位，在人才选拔上，还是值得多下功夫，寻找内心有动力、积极主动愿意付出的。
那么如何做？
1、通过提问了解
我曾在和不同的人聊天时问同一个问题：“从小学开始，你印象中让自己最高兴的事情是什么？”
来自我一位同事的答案令我印象深刻：“考上大学。高中毕业前我放弃了考大学，后来在开发区的工厂上班，就是不喜欢。然后决定自考，辞了职复习，准备了一年多，终于考上了。这辈子从来没有那么高兴过。”她的确从来不需要我督促，会主动规划自己的工作。从亲身经历中，她早已收获这样的信念：全力付出后会有回报。
通过这个例子，我想说的是在面试或者日常观察中，思考和设置一些环节，会有利于我们了解人的内在动力、价值观、喜好、适合担当协作的责任还是独立牵头的责任。
我曾经听到逻辑思维创始人兼CEO脱不花在一个【怎样识人选人】的讲座中介绍她常用的几个问题：
1) 如果你突然有半个月的带薪休假，但条件是必须研究一个事儿，你会研究什么？
她想理解这个人的驱动力可能来自哪里。
2) 你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁？他们怎么做的？
她想理解这个人的眼界、解释成功原因的方式、定义高手的标准等等。
3) 你在此前的人生经历中，做过什么重要的取舍？
回答是头绪繁杂还是清晰明确？她用这个问题辅助判断候选者能承担什么级别的决策角色。
而对谷歌来说，他们常问应聘者的一个问题是：“你几岁开始拥有自己的电脑？”谷歌的数据分析发现，拥有电脑早的人和他们在谷歌的成功发展之间有正向关联，他们解释说这体现的是一个人真实的兴趣，是内在驱动。他们的跟踪分析还显示，通过这个问题选中的人，在谷歌的长期发展好于从世界级编程大赛获奖者中挑选的顶级程序员，因为相对来说，获奖是一种外在驱动。
2、通过测评以及围绕测评结果进行了解
除了沟通洽谈，一些测评工具也能帮助我们更深入的了解一些人。
在6秒钟情商机构的SEI报告（情商运用报告）中，你会看到对一些内在因素的评测。
看到下方这个结果，你能知道这个人的乐观思维还不错，有一定程度的回应逆境的力量；同时，在内在动力方面也有很好的基础。管理者要做的就是小心、别打消这个人对这份工作的动力。
另外一个关于大脑类型的测评，则能够揭示人的思维倾向。
图中接受测评者在决策这栏的红球位于右侧，这呈现的是追求创新，表示这个大脑对积极寻求新方法有兴趣。
在测评中看到和工作需求直接相关的特质的确令人高兴。但我们也需要认识到，测评只是一个辅助工具，绝不是说报告中没有呈现出期望特质的人，工作中就不尽责。我认识一位企业的管理层，其测评显示内在动力并不高，但本人却极度敬业——因为责任感而起早贪黑。所以，参考即可，小心做出不完整的判断。
3、长期观察
好的是，对内部提拔来说，我们总是有长长的观察时间。那么，就把能支持一个人在相关岗位积极担责所需要的特点放在我们的观察清单里吧。
以上说的是当我们有条件选人的时候，可以多思考多留意的。
在现实中，尤其是国企，我们发现有时一把手对许多岗位并没有选人的条件。班子已经被组织部或者上级给配好了，这个时候怎么办？
在下一篇，我用对杭州国博唐雪总经理的访谈来解答您。
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