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2020的春节是一个难忘的春节，在大家回家过年时，没想到疫情传播之快，范围之广，影响之严重，抗击疫情不是演习，是实战。每天起床都会关注疫情病例的数字，仍旧在上升，我们期盼下降的拐点没有出现，而节后恢工的时间一再推迟，从原来时间1月31至2月10日，有些企业推到至2月17日，甚至有的推迟到了2月24，现在我们要面对两场战役，一场是疫情，一场是企业复产。这都是持久战，当年的非典持续了221天，这次更为严重，所有企业要做好持久战的准备。抗击疫情的战斗在继续，企业复产的号角即将吹响，疫情不可怕，经济低迷也不可惜，最可怕是人心涣散，企业推动了凝聚力，也丧失了战斗的意志。疫情是希，也是机，非典期间也有很多企业异军突起，比如阿里巴巴，比如顺丰
企业在发展的历程本身是不断克服困难的过程，以后会面临经济危机，行业危机，企业危机，辉煌的背后是困难，我们唯有练好内功，才能应对，总有战胜疫情的一天。
2019年，也是华为艰难的一年，美国打压华为，任总宣布全员奋斗，进入战时状态，全年营收增长18%，华为取得阶段性胜利，华为的胜利只有一个秘诀就是全员奋战。
今天分享华为的奖金是如何设计的：
一、 业界常见的奖金方案与误区
二、 华为奖金包的四个分享层级
三、 华为奖金包的四个关键要点
常见的奖金方式
看左边，奖金包括三个层面，个人、部门、公司。在我接触的企业90%都只有个人层面，没有部门和公司层面。
右边：有个人也有部门的奖金，但没有公司层的总奖金的约束。
这两种代表了中国绝大多数企业的奖金方案。
这两个方案存在的问题：侧重个人的激励，个人奖金由个人业绩决定，导致员工不关注部门的绩效，不关注公司层面的经营结果，一个组织里无法做到合力。公司层面没有奖金总额，到了年底个人的奖金发了很多，公司的业绩没有完成，老板会推翻原有的奖金方案，如果不断调整，会让员工不相信企业的激励机制，会失去信任。
个人层面常见的奖金模式
1. 提成制
2. 目标奖金制/目标年薪制
3. 项目奖
1. 提成制。这是最普遍的个人激励的方式。
（1） 企业在早期会采用，创业时公司没有品牌，业绩和销售领带于个人努力。
（2） 伴随着公司的发展，弊端也越来越明显，老销售躺在老客户、老市场上可以轻松获得提成，新销售短期业绩产生要时间，新销售存活率低。我们的提成制往往是与他打的短期粮食挂钩，
（3） 业务人员围绕提成方案做事，销售平台对销售人员会丧失指挥权，除了短期的业绩，公司也会看重产品结构，价格政策的执行，网点拓展，品牌建设等，但这些增加土地肥力的东西往往在提成方案里是很难设计的，既然销售人员只跟短期打粮食挂钩，没有与长期增加土地肥力相关连的话，导致我们的平台往往很难指挥销售人员去做土地肥力的事。任何一个企业的业务都会经历下降或缓慢增长的时候，下滑时都会想如何激励他，企业的方法就是不断加大提成的单价，几年下来，销售人员的提成比例越来越高，投入产出比不断下降，提成制在早期对企业是有利的，但弊端越来越明显。铁军变成雇佣军，只做与钱相关的事，给钱才干活。
2. 目标奖金制或目标年薪制。
在外企比较普遍，对业务人员体系采用目标奖金制，对职能体系的人员采用目标年薪制。在年初约定你的目标奖金或目标年薪，再设定考核，你的最终奖金是你的目标奖金乘以你的业绩达成。
3.项目奖。主要是体现在大的企业，是复杂型或解决方案型的销售，往往是团队作战，采用项目奖金的方法，整个项目组为整个项目的目标实现去承担责任，从最终项目的价值创造中生成项目奖，分配给项目成员。
二、华为奖金包的四个分享层级
华为的奖金设计有四个层级：
（1） 公司
（2） 体系
（3） 组织（部门）
（4） 个人(主管和员工)
奖金获取分享机制介绍逻辑
目前很多企业的做法在公司、部门、个人之间没有打通，做了个人没做组织，做了组织没有考虑到公司。华为18万人，这么庞大的组织，他的奖金体系是如何构建呢？
华为四个层级的奖金体系的设计：
1. 理念：“授予制”与“获取分享制”
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获得利益的风气。
获取分享制：是指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据创造经营结果获得利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
获取分享制，对应的是授予制。
授予制有两个特点：一是事后的生成，分配。二是从上往下分配的。授予制特点不是以客户为中心，是以领导为中心。二是事后分配没有事前的目标和价值创造的牵引。华为要构建的是获取分享制，每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。
老板认为奖金是弹性的，与个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有。而员工往往不这么认为，他认为你承诺我的，尤其是采用目标年薪制的，我来时你承诺了的，到了年终我拿不满，导致组织和个人的认知偏差。
华为员工领奖金时，要求每个人员工输入上面这两句话，提交完，一个字没错奖金才会到账。
2. 奖金获取分享机制：
多劳多得，鼓励冲锋
（1）奖金是挣来的，不是必然的；
奖金是由公司经营情况 、组织绩效和个人绩效共同决定的。
（2）奖金是变动的，不是固定的
在公司经营好时，不同的组织绩效的奖金有差距
在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人的奖金根据个人不同的绩效结果会不同
对中国的很多企业来说华为的奖金体系都是很值得借鉴的，但是对于中国的中小企业来说我们的奖金体系怎么去设计？毕竟我们没有华为的垄断地位，也没有华为强大的研发能力，以及那么庞大的体系，对于中小企业来说我个人推荐合伙人模式
我们来看一个把合伙人模式运用到了极致的企业，永辉超市！
先看数据：数据显示，永辉超市 2016 年度实现营业总收入 492.32 亿元，同比增长 16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润 12.42 亿元，同比增长 105.18%。
2017 上半年，永辉超市营业收入 283.2 亿元，收入增长 15.49%，整体同店收入增速 0.8%，归属净利 10.55 亿元，大增 58%。扣非归属净利 10.37 亿元，大增 57% 超 1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽！
截止 2018 年 1 月 12 日，永辉超市市值达到 985 亿元。
之所以前后有那么大的差距是因为永辉超市在企业管理过程中把合伙人模式用到了极致
现在市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：
不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
03永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人奖金包
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
04、OP合伙人收益分配
1）合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2）合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
价值分层
以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。
考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
总经理实际分红=750000/400x90=168750元；个人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；人事经理实际分红=750000/400x13=24375元；个人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
05中途有合伙人退出或进入怎么办？
按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
06永辉合伙人的显著成果
2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。
数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
总结：永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
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作者/刁老师（CQZHHC1980）
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