集团化办学的治校之道：让集团文化与校区文化相互滋养

庞大的集团组织和学生规模，分散的教师，日常怎么管？文化如何聚？行政团队怎样建？教师发展怎样引领？在集团化办学大行其道的当下，这些成了集团领导不得不思考与面对的问题。

厘清集团与校区的关系、让集团文化与校区文化相互滋养、丰富集团行政的精神世界……在特级校长、吴江实验小学教育集团校长张菊荣看来，这些才是集团化办学的王道。

01 厘清集团与校区的关系：

即明确集团该管什么，校区主要管什么。总部及总校长既不能恋权，也不能弃权；校区既不能事事依赖总部，也不能事事依赖兄弟校区，更不能独立于集团。如果都独立于集团，那么集团也就不成立了。

02 从“大学校”向“集团化”思维转变：

不能总是用一所“大学校”的思维考虑这么多的校区，否则永远厘不清头绪，集团化不是成为一所大学校，而是由若干校区（学校）组成的集合体。

03 从“大校长”向“总校长”角色转变：

如果“校长领导力”在单一学校不能很好落实还可以勉强过日子的话，那么在集团化办学中，总校长如果不能“从管理走向领导”，基本上就死路一条。

从“管理”走向“领导”，不是说不要管理，而是要改变管理方式，不能搞小作坊式，而是对总校长提出了更高要求。

04 从“执行”走向“创造”:

“校区校长”的责任与使命必须提升，要从“执行指令”走向“创造经验”，集团的思想、理念要通过校区创造出来，所以校区领导不是简单的“执行指令”，要强调内化之后的创造力。

05 机制变革：

一般可在总部设总校长1名，副总校长2名，几乎将所有的行政条线分管全部承担起来；校区设校区校长1名，作为校区的“当家校长”，设副校长2-3名，保证校区在集团领导下能独立运转。

有些学校创造性地利用微校wxiao平台，为相关领导设置不同的查阅和审批权限，让学校领导能随时随地在线办公。

这样既提高了校区领导的积极性，也让集团总部及总校长的精力从各种琐碎事务中解放出来，从而更有精力思考集团的重大问题，也更有精力可以逐一思考而非蜻蜓点水式指示各校区的重大问题。

06 滋养集团文化与校区文化：

学校是文化之所在，是文化创造之地，是文化的乐土。文化是柔软而坚韧的，是靠人与人之间日常影响的，而不是靠一纸命令。

一个庞大的集团，如何建设柔软而坚韧的文化？首先不主张文化移植。有些学校是增加一个校区，就把“母体”中的元素移植过来。移植校训、理念、标语，但这只是移植到校园里，却未必能移植到人的心中。

文化建设有一个特点，一定是投入创造的人才会有深刻的文化认同，投入越多情感越深，创造越多理解越透，别人“给”的永远会隔着一层皮。

作为一个当家人，必须与大家一起寻找方向、重塑愿景、建立价值自信。这是“集团文化”的核心。一个集团不管有多少个校区，必须有基本的价值认同。

集团文化是校区及全体教师的价值聚向，也是校区设计与生成文化的背景和底色，但不能替代校区文化，否则就会影响校区的创造力。用复制、粘贴的方式发展校区，是一种不负责任的做法。

因为每个校区都有着各自的历史背景、方位特点，千篇一律硬性规定成不了文化。 文化的构建不是一蹴而就的，通过汇报和各个学校的官网了解学校发展颇为费时费力，有些学校便通过微校wxiao集团号，将集团内各个学校的文化宣传整合到一起，信息互通。

始终向着“和而不同”的集团愿景和适切文化，为每个校区找到属于自己的文化内在，让“集团文化”与“校区文化”相互滋养。

07 丰富集团行政的精神世界：

学校发展固然需要种种基本制度做保障，但教育是良心活，人心在学校工作中处于至高地位。行政团队的境界对整个学校有着极为重要的影响，集团化办学中的行政团队更是如此。

行政干部人数多、分布散，如何建设一支有凝聚力的团队？

在单所学校，校级领导之间的互动是极其频繁的，但在教育集团却很难聚在一起交流。而校级领导处于集团领导层，如何让校级领导更多地在思想上与集团总体思想保持一致性的深刻理解，这是重中之重。

没有办法实时实地与如此多的行政干部朝夕相处，但可以在网上相见，从而让文化不断浸润。如总校长、分校长、教师可在微校wxiao集团号分享课程与教学、文化与专业、教师发展与学生成长、人生感悟与生活随想等，共同讨论改进，打造和谐团队。

08 建设教师专业发展群落：

教师专业发展需要一种长期耕耘的精神。在单所学校尚且是一道难题，在集团化办学中如何破解更是不易。因此，学校要不断丰富“智力生活与精神世界”，教师尤为关键。

让智慧在集团中相互激荡，让专业发展的机会覆盖到每一位教师，如此集团的群体力量便会发挥越来越重要的作用，教育集团便会成为大家智力生活与精神世界的美好花园。