百强房企60%都在做文旅，未来哪些人才最吃香？

　　作者介绍：本文为涛哥杂谈粉丝投稿，作者李丹军，某房企文旅地产项目管理人员。

　　2014年以来，文旅地产发展迅速。

　　一方面是国家推出特色小镇、田园综合体的鼓励政策；另一方面也是因为房企看到了通过文旅勾地增加土储的前景。

　　越来越多的公司进入文旅产业，如今百强房企已经有60%在做文旅项目。

　　虽然投资和项目大幅增加，但真正做得好的项目很少。

　　文旅地产与住宅、商业开发最大的差别，就是产业逻辑的差异。

　　住宅开发的本质是做产品，核心是销售思维和快周转；

　　文旅开发的本质是做服务，通过长期经营提升价值，核心是经营思维和长期持有；

　　虽然商业地产和工业地产也着眼于产业的长线培育，但复杂度远比不上文旅地产。

　　做地产是养猪思维，把猪尽快养大，在最短的时间达到最大重量(规模)，然后分成肉、骨等进行散售，实现利润最大化，更关注量。

　　而做文旅就是养孩子的思维，希望他健康成长、好好学习，成为社会的栋梁之才，更看重质。

　　好的文旅项目少的主要原因：

　　一是房企仍是原有开发思维和管控模式；

　　二是团队的思维、能力和经验结构与文旅项目的需要严重错位。

　　因为不了解文旅开发的逻辑，不了解文旅项目所需要的人才能力结构，依靠原有成功模式和经验组建的团队去开发新业务，失败是大概率的。

　　那么，文旅地产到底需要什么样的人才？

　　一、复合型人才

　　文旅地产可能是最为复杂、产业关联度、集成度最高的产业地产。

　　一个具有一定规模的文旅项目，可能涉及文化、旅游、康养、体育、农业等多种产业类型。

　　即使单一的旅游型文旅项目，一般也包括景区、主题乐园、酒店、民宿、餐饮、零售等多元业态的组合。

　　另外，大型文旅项目规模都在数千亩甚至上万亩，整体项目开发周期十年以上。

　　企业需要从一级开发做起，直到项目后期经营，涉及一二三级联动开发。

　　目前房企的文旅团队主要来源有两个：

　　一是从自身传统业务的开发团队抽调，二是从华侨城等企业中吸引人才。

　　房企团队的优势是地产开发和执行力，问题在于没有多产业综合的开发运营经验、不熟悉一级开发，而传统旅游开发企业的强项是旅游开发和经营，对地产业务相对生疏。

　　两个团队思维逻辑、语言体系差异很大，经常是站在以往的经验角度考虑问题，需要长时间的磨合才能形成战斗力。

　　但即使这样的团队，也缺少多产业、多业态、多职能的复合型人才，尤其是具有多产业和一级开发经验的复合型人才。

　　二、创新型非标人才

　　几十年的发展，住宅地产已被房企做到了极致，为追求规模，快周转是不二选择。

　　TOP50房企大多是快周转做的好的企业，而要做到快周转必须实现产品标准化、流程标准化，甚至人才标准化。

　　文旅项目，因为要长期持有、长期经营，要做出个性化才有生命力，这和房企的成功逻辑是相背的。

　　而且，与住宅开发不同的是，每一个文旅项目都有着自己独特的资源禀赋和文脉。

　　如果不能充分挖掘项目的个性化因素，做出差异化的产品和服务，就很难做出好的文旅项目。

　　让习惯“快周转、标准化”的人去做“慢开发、个性化”的产品，如果思维不转变是很难成功的。

　　从这一点讲，快周转做的越好的企业，进行文旅开发的失败率就越高。

　　所以好的文旅项目一般不是TOP50做的，无论长隆、麓湖，还是阿那亚，都是由非主流的企业开发出来的。

　　那么多企业去学习袁家村、长隆，又有哪家成功复制出来了？

　　脱离了项目所处的独特土壤和对差异化的不懈追求，单靠资金是难以复制的。

　　三、投资和运营人才

　　对文旅项目来说，最重要的职能是前期投资和后期运营，相比较而言，投资职能更重要，因为前期工作对项目成功与否的影响超过70%。

　　为什么前期更重要？同房地产一样，文旅项目最重要的也是位置、位置、位置。

　　与住宅开发不同的是，文旅项目前期选址的复杂性成倍增长：

　　一、文旅项目往往位于基础设施成熟度不高的区域，缺乏上位规划的支撑，前期需要花大量精力编制规划、落实用地指标、报批土地等一级开发内容。

　　二、大型文旅地产的选址往往在远郊或偏远地区，项目依山傍水，涉及山水林田湖草多种土地类型，每一种资源类型就意味着一个审批部门和相关的法规，资源越好就意味着开发限制越多，难度越大。

　　三、在文旅项目前期，需考虑各种限制性因素，如生态管控、基本农田、林地、水域、地灾、防洪、城规、用地指标等，这都是二级开发不涉及的内容。

　　如果没做过同类项目，让熟悉“城”的人来做“乡”的开发，后期可能给项目带来致命的影响。

　　运营人才的重要性在于文旅项目的价值是靠运营体现的，这里的运营并非指房开业务中的计划运营，而是指酒店、乐园、田园综合体等文旅项目的经营。

　　文旅项目运营的好，对住宅销售和增值具有强大的支撑作用，同时能够带来稳定的现金流和良好的品牌声誉。

　　运营人才在项目前期就要介入，给项目研判、策划规划提供专业意见，建的好为的是好用啊。

　　做文旅项目和做苏州园林是一样的，要具备三个要素：有钱、有闲、有品。

　　有钱用盈余资金投资，不追求短期回报；有闲能够投入精力在产品打造；有品所以追求高标准。

　　苏州园林能够广受喜爱跟当时的规划建设者是生活富裕、格调高雅、追求完美的文人有关，追求更高标准和境界，才能创造出历经千百年仍广受喜爱的传世之作。

　　对文旅项目来说，失败不是成功的反义词，平庸才是。

　　目前房企招聘文旅项目人才时，往往要求头部房企经验，工程、成本或运营背景，这本身就说明房企对文旅项目开发逻辑依然没有清晰认识的。

　　按这样要求选拔的人才，在做快周转和城市开发项目时是没有问题的，做文旅项目就存在缺乏关键能力和经验的问题。

　　就好比让短跑冠军去跑马拉松，训练目标、训练方式、身体素质完全不同，怎么能取得好成绩？

　　希望通过本文，让大家对文旅地产及人才需求有更多了解，也期待更多的复合型、创新型人才加入文旅板块。

　　文章来源：本文授权转载自公众号涛哥杂谈。作者李丹军，某房企文旅地产项目管理人员。内容本身不代表公众号观点，也不构成投资建议。