“薪酬绩效”与“股权激励”机制的区别,你了解多少?

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“薪酬绩效 ”: 目标年年订、年年涨,却年年完不成?

  如何改变让员工跳着摘桃子却怎么也够不着的局面?

  其根本原因不仅是目标定得不科学,而且更重要的是员工没有动力甚至害怕达成年度目标!

  01股权与薪酬激励5大区别1: 中基层看重薪酬,高管: 与短缺人才更看重股权;
2: 薪酬再高也觉得是在打工,股权再少也是为自己干;
3: 薪酬与工作价值挂钩,员工很少考虑成本,股权与利润挂钩,自动控制成本;
4: 薪酬只关注自己,股权更关注全局,因为公司“有我一份子”
5: 薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长!
02工资、股权与分红的关系处理
1、A.工资与职务挂钩: 职位说明书、工资说明、补充条款等,受劳动法保护,总裁和个人签。
2、B.股权与聘用挂钩: 职位说明书、股权说明、补充条款等,受公司法保护,董事长和个人签。
3、C.分红与股权和利润挂钩: 可以有三种挂钩方法:
4、─核心层与整个公司利润挂钩
5、─运营层和自己领导的机构的利润挂钩
6、─前两者的混合模式
7、薪酬体现了老板的要求,股改使要求变成追求

  

  03薪酬管理和股权激励的对比分析

  员工收入:
薪酬绩效-员工的收入结构以工资、提成和奖金为主,奖金的性质决定了是优秀者才能得到。 另外,员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定,薪酬收入属于公司的成本费用,一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。

  所以,老板给出薪酬和奖金后,总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高,实现老板利益最大化,而经理人则希望拿同样的钱少干事,于是形成了和老板的博弈。
股权激励-股权激励制度下,激励对象收入以身股和银股分红为主。 分红与多创造的利润挂钩,只要企业和员工共同多创造了价值,就可以分红,是一种上不封顶,稳定、公开、公平的利益共享机制。劳资关系:
薪酬绩效-劳资对抗,你多我少: 薪酬从成本费用中扣除,员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系,所以会存在劳资对抗的经济基础,并且员工不占有股权和分红,也就没有动力主动控制成本费用,劳资之间是对抗关系。
股权激励-劳资一体,共同努力: 在公司和员工过去收益固化的基础上,股权激励创造一种劳资共享收益的制度,经理人有动力去控制成本费用,增加业绩,创造更多的利润。

  

  管理特征:
薪酬绩效-老板为顶级,从上到下命令式管理,基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。 老板用防范坏人的方式来管理企业,就必须借用大量报表、会议,用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。

  因此,只有用七八个人为一个层次的直接管理半径,才能使效率传递并安全。 这使企业管理成本在企业成长时剧增,多数企业都会产生严重的臃员。
股权激励-强调自我管理: 用股权共享的方式按利润中心实施激励,将打工的头领模拟为老板,使管理变得简单易行,这就像社员当年种自留地一样高效。 也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减,形成扁平化的治理结构,使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。监制机制:
薪酬注重的是分级管理,其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理,对“一把手”的贪污浪费,其他人就没有对抗和揭发的动力,缺少了下级对上级的监督,从而难有自我约束的机制。
股权激励强调自我管理、自我约束。所以,“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。 这便可以产生下级对上级的监督,从而完善自我约束的机制。 也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉
04薪酬与股权收益的区别总结
1、薪酬激励制度:经理人是打工仔: 上对下的要求,形成的是领导的权威,上级的形象,经理人和员工是纯粹的执行者.
股权激励制度:让经理人是有小老板感觉,给店长较大的经营空间,自我调节的范围尽量充分。 2、薪酬激励制度:劳资对抗,你多我少,经理人不主动裁员和控制费用。
股权激励制度:劳资共赢,进入成本费用的收入变小,利润分红的比例变大,所以经理人自动裁减冗员,降低费用,增加利润。 3、薪酬激励制度:管理层次多,成本高,上管下,一事一议,重复多层,规模难扩。
股权激励制度:自我管理,管理费用低,上下一体,多事一议,扁平结构,规模易扩。END

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