朱新礼：一生带大的汇源，成了余生最大的负担

2008年金融危机人心惶惶的时候，可口可乐开出179.2亿港元、溢价两倍的价码收购汇源果汁，是朱新礼和这家企业至今无法超越的高光时刻。

这笔收购背后，双方各有其算计。

于2008年的可口可乐来说，与其烧钱重塑品牌，不如直接接手已经做得很成熟的汇源果汁，合并之后削减重复的人员配置，提高效率，反而效果来的更好。（事后看，这一逻辑很有道理：十年之后的今天，可口可乐也没有打造出能拿的出手的果汁品牌。）

朱新礼的算计是，这场与可口可乐的交易对他来说是最终的解脱：卖掉处在下游的果汁品牌上市公司之后，精力集中于上游产业链，比如水果种植和包装盒制造。这两个环节也是汇源最成功的部分。

朱新礼为了这次并购背水一战，赌上了所有，公司在半年多的时间里暂停了一切新品推出，调整了内部组织架构，砍掉了16年建立的销售体系，裁撤了商超渠道、销售团队收缩了三分之二。

朱新礼没想过需要给“并购失败”留一点准备。跟可口可乐签署股份出售协议后，他甚至跑到一个小山村悠闲了3天。

等他重新回到现实世界才发现，汇源果汁“国民饮料”的身份，因为这个收购案，突然升华为“民族品牌”代言人，并购行为被解读为“中国饮料行业遭遇洋品牌威胁”。

朱新礼本人被谴责之声淹没，也被扣上了卖国的帽子，不得已在9月6日专门召开小型记者见面会解释。

按照朱新礼本人的想法，这只是一个正常的市场行为：

“谁说卖了个企业就是卖国啊？”

“企业确确实实要当儿子养，当猪卖。为什么呢？这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做。”

而在双方交易对外公布当日，新浪推出了“是否赞同可口可乐收购汇源果汁”的网上调查，超55万参加网民中，近八成反对，六成以上不看好。

几个月后，商务部最终叫停了并购。

朱新礼当时还称:

我为什么卖汇源？企业家不按市场规律办事,不按商业规则办事,这个企业家是不可以的。

大家知道李嘉诚又一个名言,在他未办这个企业之前,他首先想怎么把它卖掉,你们看看李嘉诚写的书里面,为什么他卖掉你们觉得正常,朱新礼卖掉你们就觉得不正常呢。

已过花甲的朱新礼后来对《中国企业家》形容当时的自己：

像拉上磨的驴子，做企业没有选择，没有退路。

这个企业从那时候就死了一半。

后来，朱新礼说：这些事就叫命中注定，我一点都不埋怨。

2010年，并购被叫停的第二年汇源果汁开始出现亏损，股价腰斩，扣非净利润连续六年为负，政府补贴和变卖资产，成了这家企业净利的主要来源。

朱新礼在并购被叫停后，做了很多努力，跟赛富合作，引入职业经理人，多元化布局。

但不管是当时，还是现在，这些做法都并不被看好，投资者和舆论屡屡把朱新礼的行为形容为：想把“猪”养的更大更肥，好再卖出去。

“企业要当儿子养，但是要当猪卖”这句话，是朱新礼洗刷不掉的舆论污点。2008年等待商务部批准的日子里他对媒体说：商务部批准与否他都高兴。

但是多年来，他也不止一次的对不止一个媒体说过：如果2008年交易成功，我们将是千亿级公司。

这个世界最残忍的一点，恐怕就是从来没有如果。汇源果汁在并购失败后，就频繁陷入债务缠身，高管大换血的漩涡中。

曾经跟马云一起作为《赢在中国》评委的朱新礼，今年连续6次被列为执行人，4次被限制消费。

曾经创造港交所最大规模IPO的汇源果汁，今年被港交所发函：“如果不能在2020年1月31日前完成复牌条件，将启动对公司的退市程序。”

朱新礼今天的命运，恰似惊涛骇浪中一叶小小扁舟:从山东县城快倒闭的饮料厂，到身价几乎超过75亿，再到反复不断的被查封，公司接近退市破产。

挣扎腾挪20余年之后，朱新礼才最终发现，自己亲手带大的汇源果汁，最后成了伴随自己余生的巨大负担。

命运给这个山东老大爷开了个不小的玩笑。

朱新礼曾经说过，中国民营企业家要学会看天气预报。

可是，天象有时候就是不可测的。