天福董事长欧阳华金：对接京东生鲜做增量，2024年开店10000家

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

“我们的前15年，都是在求生存。”天福连锁商业集团董事长欧阳华金如此说到。

诚然，对比7-Eleven、全家、便利蜂等便利店品牌来看，天福便利的门店数据不算十分出众。它定位于45-120平方米左右店型，围绕二三线区域的社区、学校、厂区开店，单店日销约在4000元左右。

但支撑其发展扩张的核心因素在于，其加盟店平均一年半到两年即可回本，公司成立第一年便开始盈利，如今已在广东、湖南等省份的27个地级市开出5000家门店。

“我们不像现在那些创业品牌，拿着资本的钱动辄投入上亿元。2004年时，我们以东拼西凑来的50万元的启动资金，开一家店，找几个人、租一个办公室，买一部送货的车，就没钱了。一直到2018年把广东地区该投入的硬件设施、软件基础投入完，我才觉得手头松了一点。所以，天福从一开始，就不能亏损。”欧阳华金告诉《第三只眼看零售》。

欧阳华金在经营风格方面相对克制，他为天福便利规划出两大发展阶段，即前十五年做透广东、湖南。在此期间品牌定位贴近民生需求，从而降低单店运营成本，同时对标差异化市场，在发展初期避开与7-Eleven、全家等标准化便利店品牌正面竞争。

后期则以现有进驻区域、网点为基础，向广西、福建、江西、海南等地渗透，在2024年将门店数做到突破10000家。并且，逐步升级品牌定位，在对标民生需求的基础上吸引具有消费潜力的年轻客群，最终达到提高单店营收、加速度扩张的目的。

为此，天福便利也从业态创新、引入合作等多个层面寻找增量。例如其近期与京东7 Fresh达成合作，联合京东友家铺子，开展社区拼团业务，在实体店基础上增加线上下单、到店自提的生鲜服务。据欧阳华金透露，其试运营期间，就有门店线上日销做到1000元，占其销售总额25%。

然而，寻求扩张不意味着天福便利偏向激进，即便是对待被业界称为“黄金品类”的鲜食来说，欧阳华金也十分谨慎。他认为，美团、饿了么等外卖平台崛起，是便利店发展鲜食的最大阻碍。因此天福便利会通过投资控股的方式搭建烘焙厂，开发面包品类，但基本不考虑大量上线便当、饭团等鲜食产品。

“便利店是个慢生意，有资本不一定做得好，别人做对了你照搬也不一定做得好。所以真正影响天福发展的因素只有两个，一是人才，二是供应链。”欧阳华金说。

高日销不一定盈利

便利店卖生鲜必须做预售

围绕天福便利的发展来看，成本可控是一个关键词。在此基础上，欧阳华金及其团队，才能去谋求生存，寻找增量。

“便利店是一门小生意，只有盈利才能健康发展。而当整体营收尚未达到一定规模前，所谓加速布点，允许便利店预亏对于区域创业品牌来说，实际上是不正常的。”欧阳华金表示。

以门店选址为例，欧阳华金认为或许将门店开在商业中心等核心点位，能把单店日销做到上万元，但高昂的房租同样可以让店主为房东打工。为此，相比较净利润、来客数等指标来说，他认为单店日销并不是第一要素。

比如说门店面积在50-60平方米左右，日均销售约为4000元的经营水平，即可保证天福便利加盟主在两年内实现回本。这些门店大多开在居民区、厂区、学校附近，以60平方米门店为例，其转让费在5万元左右，租金为50-150元／平方米／月之间，相对转让费在10万元以上，租金约为200-500元／平方米／月的步行街路段店来说，成本较低，且能够保证客流量。

“这么多年的选址经验，基本上我看一眼就知道这个店能不能开。比如说社区门口的前三个店才可以开，再往后特别是中段位置，实际上都是不足以支撑便利店运营的。更重要的是，一家门店能否生存盈利的70%，都是由选址决定的。”欧阳华金告诉《第三只眼看零售》。

在他看来，类似于7-Eleven这样的日资便利店品牌，主要选址在一线市场及省会区域，短期内不会和天福便利正面竞争。而数量众多的夫妻老婆店受到消费升级、商圈拓展、便利店连锁品牌挤压等因素影响，逐步会被淘汰。

“就是说，在大家基本面都差不多的情况下，拼的就是供应链效率和单店增量。”欧阳华金总结到。

就供应链来说，天福便利通过投资自建配送公司，目前拥有150多辆配送车，搭建70亩的仓储中心，有4个常温仓和2个冷链仓，已经可以做到广东区域门店两日一配。其相关负责人表示，“天福便利通过升级信息系统、优化操作流程等动作，已经将损耗率从1/1000-2/1000降到3/10000左右。”

随着硬件设施逐渐完善，天福便利也从商品端提升其门店竞争力。据欧阳华金表示，天福门店SKU数在2000个左右，但总仓拥有4000个SKU库存，目的是为了保证不同店型适配相应的商品结构。同时，根据销售数据、消费者反馈等信息，天福便利也会对上架商品进行汰换，年均淘汰率在30%左右。

天福便利数据显示，其门店年销售额突破40亿元，且在东莞制造业大批外迁、客流及购买力缩水的情况下，保持年均销售同比增长25%左右。这意味着，天福便利在运营实操方面根基相对较稳，因而使得欧阳华金有精力将目光投向寻求增量。

《第三只眼看零售》了解到，他看准了生鲜、社区拼团以及自动售货柜三个方向，虽然业态不一，但核心仍然是慎重布局、成本可控，以求盈利。

比如说在生鲜层面，欧阳华金认为生鲜可以成为便利店引流的一大利器，但自己做或是单纯增加生鲜品类，都有可能因损耗太大而导致亏损。“我们不是专业做生鲜的，拉到店里一上架，今天卖不完就是损失。所以，便利店做生鲜一定要做预售。”欧阳华金说。

他和京东7 Fresh达成合作，采用当日线上下单、次日到店自提／到家模式运作生鲜。其中京东负责上游供应链和落地配，而天福负责城市仓到店板块配送。这样操作的益处是，天福便利的成本投入相对较低，但能够获取生鲜引流到店，而京东7 Fresh也可借此拓展线下流量及渠道，从而扩大其业务版图。

外卖是鲜食第一竞对

拓展闽、赣、桂连片成面

“直到2018年，我才觉得稍显从容，接下来我们就要提高加速度了，先做透广东、湖南、再拓展福建、广西、江西、海南等地，目标在2024年将门店数做到10000家。”欧阳华金告诉《第三只眼看零售》。

而速度升级意味着天福便利的门店定位、商品结构、人才结构等要素也要跟上节拍。据其相关负责人表示，天福便利在尝试品牌升级，例如从门店设计、品类规划以及线上服务等方面迎合消费需求。2018年12月底，天福便利就有两家对标7-eleven、全家等日资便利店水准的中高端直营店开出，根据商圈特点，决定加入水果、烘焙、鲜食等品类。

在商品层面，天福表示要强化鲜食品类。但与大部分鲜食加强型便利店不同，欧阳华金目前是将重心放在烘焙品类上，而不是全面上线便当、饭团、沙拉等早、午餐品类。

他认为，当前饿了么、美团等外卖平台的高渗透率， 早已改变了年轻人的即时性餐饮消费习惯。除非聚餐等场景，年轻人更倾向于购买外卖或烹饪“一人食”。加上广东省小吃、食肆众多，便利店鲜食相对来说竞争力不大。

而发力烘焙则有可能借助价格、营业时间等优势切分专业面包店的市场，也有利于天福便利日后试水茶饮等潜力品类。据欧阳华金透露，天福便利采用投资控股方式，将一家烘焙厂收归旗下，使其采用双业务线运营。即一方面为天福便利供应烘焙产品，另一方面则开出其自有面包品牌，使天福便利能够从两条业务线上同步赚取收益。

同时，天福便利也在试水自有品牌开发，希望能够在标品层面把控重点商品，获取加盟商忠诚度，同时向上游供应商获取更多议价权，目前已将年销售做到3000万元以上。

天福便利团队主要从饮用水、电子产品、食品、用品等品类入手，主打差异化竞争力。例如在开发饮用水时，他们选取产自广西巴马的天然饮用水，将“碱性”作为卖点，定价2.5元。综合来看毛利率要高于农夫山泉等厂商品牌。

“但是，你做上面这么多动作，如果门店点位不集中，密度不高，实际上也是没有什么作用的。尤其是一些创业品牌，一上来就拓展十几个城市，它的后台供应链、商品管理肯定是跟不上的。”欧阳华金补充说。

他认为，天福便利要在保证人才稳定、供应链夯实的基础上再谈扩张。就人才来说，天福便利采用多样化激励机制，例如允许工龄达到一定期限、对公司有一定贡献的管理人员， 获得购入公司股份的资格，成为公司的“股东”之一；而对于员工来说，天福便利也允许其申请前往某个区域，与公司一起成立合资公司，成为公司的“合伙人”。

欧阳华金告诉《第三只眼看零售》，“我们所有的决策都是由机制产生，包括管理层、股东会、董事会等决策层级健全，绝不会出现我个人力推、而管理层反对的事情。这一方面是因为我们很少有空降高管，都是从创业之初就在一起的团队，对大多数事物都拥有共同认知基础。另一方面，这也是我希望做到的事情，一家公司应该是纯理性的制度导向，而不是带有感性色彩的个人导向。”

这种相对理性而审慎的运营风格，在天福便利目前寻求加速度扩张的情况下也没有改变。比如说其团队认为，资本入股便利店，推动其快速发展，以期上市套现的动机实现起来很难，却会在过程中因对赌等约定导致整个企业乱了节奏。

所以天福便利虽然希望快速实现万店目标，但会慎重对接资本，即一定要选择认知一致、允许便利店健康成长的资本协作。【完】