从3.8万创业到世界500强，复星的启示

　　周期的来源无非有两个，一是外部环境的变化，这是宏观周期；二是企业内部的变化，这是企业周期。这二者叠加在一起共同对企业的发展产生推动或阻碍的作用。

　　复星一路走来，经历了几个阶段，这几个发展阶段明显带有周期的烙印。

　　▍阶段1：1992年-1998年

　　1992年，复星刚刚成立，通过给别的企业做市场咨询赚了第一个“一百万”。后来，在1993年，我们洞察到房地产行业的机会，那时市场上还没有商品房，只有卖给外国人的侨汇房和分给动迁户的动迁房，我们通过帮房地产商包销房子给个体户等富裕阶层，赚了公司第一个“一千万”。

　　1995年，我们将复旦大学一款名为PCR乙肝诊断试剂的研究成果在全国产业化落地，赚到了公司第一个亿。1998年，复星实业（后复星医药）成功在上交所上市，我们融到了3.5亿元，这笔钱为公司以后的发展起到了非常重要的作用。

　　▍阶段2：2002年-2007年

　　这一阶段，钢铁行业蓬勃发展。2003年，我们投资了建龙钢铁，第一年我们投资3.5亿，第二年分红就有3.5亿。

　　2007年，复星国际在香港上市，我们具备了海外发债的能力。紧接着第二年就发生了全球金融风暴，正因为前一年的上市，让我们提前融到了足够的资本，金融危机之后，全球资产价格大大降低，我们抓住了一个大机会。

　　▍阶段3：2008年-2014年

　　2008年之后，我们提出了“中国动力嫁接全球资源”战略，开始了全球化道路。后来，我们进军美国，探索创新药，成功和复宏汉霖合作；

　　2010年，我们投资了地中海俱乐部；2012年，我们在香港拿到了再保险牌照；2013年我们投资了三亚亚特兰蒂斯，并且在日本、东南亚的投资团队开始成熟。

　　▍阶段4：2014年-2019年

　　复星从2014年开始转型。大家都知道，从2015年开始，整个钢铁行业进入了寒冬。我们投资的南京钢铁，以前每年贡献40-50亿的利润，后来变成了每年亏损20多亿。如何转型呢？我们意识到，中国的大工业化时代过去了，未来的发展是聚焦消费升级，这也就成为了我们的转型方向。

　　复星选择家庭消费为发力点，我们有地中海俱乐部，2015年我们又提出了C2M战略，聚焦家庭客户的健康、快乐、富足的需求。2017年我们开始加码对消费行业的投资，收购了时尚品牌Lanvin，进一步明确了我们要成为一个家庭消费产业集团。

　　总的来说，复星是这样一路走过来的。近30年，我们穿越了很多周期，总得来说是向上的，但是也有遭遇寒冬的时候。这其中有怎样的经验和启示？

　　适应宏观周期：逆周期扩张

　　周期也要分宏观和微观。宏观周期，是我们无法改变的，只能去适应；而微观周期，也就是企业周期，是我们能够改变的，我们要积极应对，改变自己。在复星有一句话叫“站在价值的地板上，与周期共舞”，意思是说要脚踏实地，不要亦步亦趋，要做好自己的事情。

　　在周期里，我们要学会做逆周期的事情。周期下行时，我们要逆周期扩张。这里的逆周期不是刻意为之，而是基于认真的分析，认可投资企业本身的价值，这才是站在价值的立场上与周期共舞。别人看来，你是“逆周期”，但我们自己清楚这是顺势而为，是基于常识的判断：值得投资就果断去做。

　　举一个例子。早在2010年，包括葡萄牙在内的欧洲各国陷入到经济危机中，葡萄牙的失业率达到了17%，正是经济周期的下行区间。2014年我第一次去葡萄牙，整个街道都是空荡荡的，店铺也是破破烂烂的。当然，现在的葡萄牙已经恢复过来了，阳光灿烂，街上也很热闹。

　　复星就是在葡萄牙最困难的时候收购了他们最大的保险公司，这家公司在葡萄牙的市场份额有30%多，因为它的母公司遭遇了重大困难，所以不得不出售，我们恰恰抓住了这个机会。2016年，葡萄牙最大的上市银行BCP亏损接近2亿欧元，我们又成为了它的第一大股东，同时，我们投资了葡萄牙最大的医院连锁企业。

　　这是非常典型的逆周期扩张。我们不是刻意为之，而是顺势而为：认为值得投资就去投了。现在，复星已经成为葡萄牙最重要的企业之一，后来我们又投资了巴西、非洲，这跟葡萄牙投资的成功是密切相关的。

　　那是不是只要周期来了，我大胆去抓住周期的机会就可以了？不是的。想做到这一点，你必须要早作准备。等到周期来了，你再想改变就来不及了。如果要在周期下行的时候实现逆周期扩张，那么周期上行的时候就要尽可能的储备资源。

　　马云曾经跟我说过一句很有意思的话，他说“我对十年内能做成功的事，兴趣不大”。那是七八年前和我说的，我当时觉得马云好狂，后来想想，确实这么回事。一个月内能做成事情，大家都能做；一年能做成的事，做的人就少一些；五年才能做成的事，做的人就更少了；至于十年才能做成的事，就没有人和你竞争了。

　　总的来说，穿越周期，需要我们做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。

　　复星在2004年的时候决定要做创新药。2004-2008年，我们在创新药的研发上屡战屡败，所有的团队都失败了。到2008年，我们积累了4年经验，开始了对复宏汉霖的投资，后来复宏汉霖成功上市，它是全世界公认最好的生物药创新平台。我们用了这么多年，长期的在医药研发领域的投入，最终给了我们怎样的回报呢？

　　今年大家都知道医药行业带量采购的新闻，原来能卖100多元的药，投标价只有2快钱，很可怕。现在的整体思路就是一方面把仿制药价格降下来，另一方面鼓励创新药的研发，快速让你通过审批。

　　如果复星没有之前十多年的准备，不可能顺利度过现在的周期。所以，我们穿越周期靠的是什么？是现在的准备，才能穿越未来的周期。

　　应对企业周期：别犯常识性错误

　　宏观的周期我们只能适应，无法去改变，但是企业的周期我们是有应对能力的。

　　我经常问自己，哪些事是我要持之以恒的去做好的？哪些事情很难但是一定要去做的？做企业越久，我感觉很多企业犯错误，不是多么深奥的错误，都是一些常识性的错误。我们总是去学深奥的理论，但是忘记了最简单、最基本、最应该去做的事情。

　　拿复星来说，不论我们做哪个行业，都要回归到家庭客户这个核心。以前我们做什么，就用什么来定义自己。比如我做钢铁，我就是钢铁行业的；我做饮料，我就是饮料行业的。

　　现在我们反过来，从客户的需求定义你的产业，定义你的存在。不要说我要做什么，而要说客户要什么，我这样做是为了给客户创造价值，这才是常识。常识就是为客户服务，为客户创造价值。

　　那企业经常犯的常识性错误有哪些呢？

　　▍常识性错误1：喜欢弯道超车

　　新司机开车越开越快，老司机开车越开越慢。复星走到今天，我们基本没做过弯道超车的事，但是很多企业失败就是因为弯道超车。因此我们从来不羡慕那些高负债、跑得非常快的人（企业）。

　　复星的胆子是很小的，我们投资了那么多的新产业，但是每一次投资，都是小笔资金试探性进入，并不是上来就大胆去做的。基本思路是，先试探性投资一个产业，然后学习经验，培养人才，再加大投入，深度运营，制定相应的场景战略，未来利用我们的资本能力加以整合。

　　▍常识性错误2：销售不好怪渠道

　　很多人抱怨说产品卖不动，把责任推倒马云身上，说线上渠道抢走了销售。我认为管理者最该去审视自己的产品，为什么渠道越来越多了，产品却卖不动了？你的产品有没有独特性？复星在投资地中海俱乐部、三亚亚特兰蒂斯的时候，看中的就是独特性。

　　不要抱怨别人不买你的东西，唯一需要抱怨的只有自己的产品做的不够好。

　　▍常识性错误3：照搬其他公司的管理模式

　　管理无定式，不要照搬别人家的管理模式。管理模式要选择最适合自己企业的，什么才算适合？就是你有什么能力，你想达到什么目标，你能冒多大风险，你有多少资源，能够匹配这些因素的管理方式，就是最合适你的。

　　总的来说，全世界的好企业都差不多，全世界的坏企业却千差万别。我们需要跟好企业学习，学什么？学它们的高效率、创新精神、对产品打磨的执着和对客户的高质量服务。

　　管理的核心是组织，而组织的背后是人。企业管理人往往关注组织、文化、数字，但是千万不要忘记，如果企业出了问题，要想到这背后是哪个人在做，哪个组织在做，这个团队的能力怎么样。

　　关于团队的建设，必须要整合全球的人才。很多中国的职业经理人在海外企业都会抱怨，因为中国人在外企中可能最高就做到亚洲总裁或者全球副总裁了，天花板总是存在的。但在复星不是这样，我们有51个全球合伙人，其中有德国人、法国人，也有日本人，而且未来外国人的比例会越来越大。

　　▍常识性错误4：盲目追求规模

　　完全是线上业务的企业，扩张很快，因为复制没有成本。但是线上是要跟线下相结合的，线下复制是有成本的。很多企业盲目的追求规模，只想着如何把企业做大。但是，比规模更重要的，是先把0到1这一步走对，如果这一步走不对，1到N的复制过程亏钱更多，N到N的n次方复制可以输光几千亿。

　　为什么复星会投哈啰单车而不是头部的企业？因为他们说服我了，每辆车的每一笔细账都算给我算，在什么样的情况下能够赚钱，也就是说0到1这一步是没问题的，只有这样，后续1到N的复制才是有保证的。

　　总结

　　穿越周期，需要我们坚守商业常识，然后做到3个坚持：坚持做对的事，坚持做难的事，坚持做需要时间积累的事。

　　回归产业的初心，不要被外人忽悠，专注自己的一亩三分地，耐得住寂寞，坚持下去，把事情做到极致，才能走的又稳又远。