文旅项目亏损的最核心问题:顶层设计缺失！

作者：鲍将军

主编：杨空明

编辑：刘凯叶

井翔远

美国在50年的时间里建造了近五十个公园，日本建造近四十个主题公园。有数据显示，中国到现在已经造了约2500个主题公园，并且发展速度还在不断上升。在这样一个竞争激烈的情况下，文旅项目的操盘手应该如何去做项目？又如何保证项目降低亏损、增加盈利空间？首先我认为文旅操盘手必须要懂得文旅的顶层设计。

文旅项目发展的三个阶段

首先，我们来回顾一下，中国主题公园或者文旅项目发展的三个阶段。1989年，第一批主题公园开始建设，像深圳锦绣中华、世界之窗等，这是文旅项目发展的第一阶段；1997年，类似于欢乐谷一类的主题游乐场开始建设，这是第二阶段。在这之后的一段时间里，迎来了主题公园倒闭潮，一大部分主题公园开始倒闭，包括著名的东方乐园、福禄贝尔乐园、美国梦幻乐园。而第三阶段，就是现在，“房地产+”以及迪士尼等一些新兴文旅模式成为了文旅发展的新风向。

美国在50年的时间里建造了近五十个公园，日本建造近四十个主题公园。而中国到现在已经造了2500个主题公园，并且发展速度还在不断上升。中国的主题公园数量如此庞大，必然面临激烈的竞争问题。以武汉为例，目前武汉有欢乐谷、海昌海洋公园、恒大童世界、万达汉秀和杜莎夫人等众多主题公园在册，而前不久又一大型主题公园——索尼主题公园宣布落地武汉，公园数量的激增会造成巨大的竞争问题，更有可能会使其中几家公园面临倒闭的情况。

那么，在这样一个竞争激烈的情况下，文旅项目的操盘手应该如何去做项目？又如何保证项目降低亏损、增加盈利空间？首先我认为文旅操盘手必须要懂得文旅的顶层设计。

什么是文旅的顶层设计

我们接下来讨论一下，文旅的顶层设计是什么？

顶层设计其实是一个系统性的规划。它是指从全局的角度，运用系统的方法将项目的各方面、各层次、各要素进行统筹规划，以集中资源、高效快捷的实现目标。

它具体可以分为五个维度：第一，逆向思维逻辑。在做主题公园时，大多数企业都属于冲动型思维，他们认为公园进入运营后，一定会吸引到游客从而获得成功。这其实是一种从后往前看的思维逻辑，是一种非常可怕的逻辑思维。而真正的思考逻辑其实是一种逆向思维逻辑，是我们在做公园时，先考虑未来五年的项目状况再往前倒推；第二，系统化的经营理念。什么是系统化的经营理念？比如打造文旅项目“吃、住、行、游、购、娱”的产业链，该如何打造就需要我们用系统化的经营理念去思考，这个项目的业态里吃占多少？住占多少？行占多少？游、购、娱又占多少？这些业态之间所占比重又该如何与景区的内容端和建筑体量去吻合？这些都包含在一个系统化的经营理念中，需要我们综合考量然后得出最合适的结论；第三，解决问题的能力。项目给用户解决了什么问题？给游客带来怎样的体验？这些都是项目的重要因素，这也就是在描述文旅与众不同的地方。第四，组织形式，分工和资金力。开发项目是所有项目都自己开发，还是有一部分项目外包，还是有合作，这个组织形式将决定你未来整个产业的盈利方式和你的收入。第五，业绩与利润，你要考虑在公园开了以后第一年是多少收入，第二年是多少收入，第三年是多少收入，多少年能产生现金流的正向流，这个我在后面投资方面会讲到收入、成本和利润的关系。

那接下来我们再梳理一下五个维度分别解决了什么核心问题。

第一，我们很多人在做公园的时候，会考虑在公园里面，我如何去投入，或者说我的市场面宽度是多少，还要考虑到是你的成本是怎么样的，你的资金成本是什么。

第二，我们做这个文旅产品的目的是什么，这个是我们文旅人最容易忽视最致命的一个问题，因为每个企业都有文旅项目的开发，都有自己的一个顶层思考。比如说房地产加文旅的开发，它的目的是什么？它的目的是为了开发房地产，那文旅怎么做呢？有可能是文旅就落在一个根本就做不了文旅的地方，它的顶层架构是房地产加文旅，那我们怎么去考虑这方面的投资，是做哪个半径的市场面，这个游客我要多少的投入，这是一个从房地产出发去考虑的问题。有的是为了完成它的某个产业链，就是这个文旅项目，是这个企业里面巨大财力面的一环，它是为了创造价值。那为了创造价值的能力，我们怎么做？

第三，很多企业考虑我要通过文旅来赚钱。那么这里有个问题，大家都会说，做文旅不赚钱。其实做文旅不赚钱，也过于片面，文旅项目你投资一个20万的泡泡屋，小孩子玩玩的泡泡，他的收入及回报率七个月就收回成本，你说他亏损吗？也不亏损。那当然，说巨大的文旅项目，比如说迪士尼投到300亿，那300亿他有300亿的收入测算，这样才能完成整个文旅项目的这么一个顶层设计，就拿我们刚才例子来讲，比如说我做20万投资的一个小空间，我可以做全国连锁，我甚至做全世界连锁，这里面英国默林集团的杜莎夫人就是一个成功例子，它投资就几千万，但是它的回报率就很高，投资小但他收益都非常好，这也是一种方式。再比如说环球嘉年华，他的所有设备都是租赁，或者是以家庭为单位的购买，然后嘉年华在租赁过来，实际上他是亲子游的一种全球巡游式运营，但是现在也不行，因为出了一些安全事故或者各种原因，但这种模式也是个模式。所以，其实你在制定一个文旅项目模式的时候是有多种多样变化的。

作为我们文旅人来说，要思考的是我做这个文旅的目的是什么，这是一个大的顶层设计，比如说我们高管会跳槽到各个企业去，首先你要弄清楚的是这个企业做文旅的目的是什么，你不能弄不懂你的文旅集团，或者是你所在文旅公司，它集团里面充当的是什么角色，这都不知道，那我们就很难去制定顶层设计。

接下来，我们来讲一讲顶层设计的缺陷。顶层设计没做的情况下会出现哪些问题，我这里先拿一个案例给大家分享一下。我们讲苏州的福禄贝尔公园，在九八年倒闭的这么一个案例分析。在做这个文旅顶层架构的时候，有致命的一点导致的公园出现问题，就是他对于投入和产出的计算不足，导致资金链的断裂，所以导致公园关门。那么他为什么会这样呢？他计算了上海的人口、江浙沪的人口，他认为这转化率很高，可能能达到第一年400万以上的游客量，但是要知道，那个时候，上海到苏州公园的道路就是318国道，这么远到他的园区，道路的疏通压力，包括这个距离和驾驶舒适度都不能达到游客的需求。所以制约他的就是交通的问题，这里我们讲到交通，可能会讲到周边的支撑，他周边没有任何支撑，成本过大，因为盲目乐观的估计到我未来会有400万的游客，所以他的员工的数量都将近达到一万人，然后每个周末不管人多人少，都会召开烟花表演大会，这对他的经营成本造成很大的影响，也就是影响利润。那么第三点，就是大的环境。就在那个时候，九六年的时候，他的门票价格是180元。但你要知道九六年收益能买得起180的门票的游客量级有多少，他的门票价格定高了，所以说它的销售就起不来。那也就是说，他高估了门票价格，也就是高估了整个公园的投入，也高估了整个成本过大，所以导致了资金链的断裂，造成了亏损，这些要素都是顶层设计里面所需要的。

顶层设计的四大要素

接下来我们就来讲顶层设计的四个要素，也就是说你做的顶层设计是为了什么？那我们从四个维度去讲——价值、品牌、利润和收入。我在PPT上写了这么一段话：有价值的公司不一定有利润，有利润的公司不一定有价值，有品牌的公司不一定收入多，收入多的公司不一定有品牌。那这段话的意思是什么呢？作为一个企业，在做文旅顶层架构的时候是要有所取舍的。那么我们接下来就一条一条过。

第一条，我们说顶层设计里面的收入。有很多企业，特别是现在这几年的互联网企业，特别讲究的是市场的占有率、点击量、收入规模，而不在意利润。在这里就以瑞幸咖啡为例，目前门店是2000家，2019年他还会再开2500家。在18年他的总的消费用户是已经达到1254万人，出售咖啡8698万杯， 亏损了8.6亿，它属于收入大，利润是负的这么一个局面。那我们不能说这种企业不好，我们只能说这是一种企业做事的方法。其实我要讲的是，收入是任何企业最重要的一个数据。因为收入决定了你的现金流量，决定了你的利润，决定你价值或者你的品牌，所以收入为主要收入的这种企业是非常主流的。

第二条，我们举例选利润很高的企业典范——宋城。宋城这个企业呢，在一般情况下，一个新公园进行到第三年的时候，他的利润率可以达到65%以上，这也是根据宋城历年的报表来分析的，他就是一个以利润为主的一家企业，它就讲利润。

第三条，就是品牌型的，一般有品牌的项目，他肯定是有他收入，有他的利润，有非常好的业绩，比如说迪士尼、环球影城，或者是默林集团等等，那么这些有品牌的这些企业优势是什么呢？它能争取到更多的优惠条件，比如说政府的公共配套，包括政府的资金投入、免税、品牌补贴、营销。你说他能赚钱吗？也不一定。迪士尼就不是每一个乐园都赚钱的，但是它也有这个品牌在。像国内也有乐园拥有品牌，包括古北水镇、华特、宋城、华侨城，这些都是我们国内优秀的一些品牌，那这些品牌在这几年的风口下，他发展就非常迅速，因为他有品牌。

第四条，我们说价值。他没有利润，他甚至很少的收入，而且他是连年亏损，那么它有品牌价值，那也很好。比如说特斯拉的市值就是472.57亿美元。那么他2017年收入是多少呢？大约是117亿美元，全年亏损是22.4亿美元，也就是说在这个企业是亏损的，但是它是有价值的。

那么，经过我们对收入、利润、品牌和价值四个维度的思考，得出一个结论：第一要有收入，第二要有利润，第三要采用品牌，第四才能产生更好的价值。这是我们所有文旅人应该思考的四个维度，这四个维度才是主要核心的能力。

我们应该对整个顶层设计有了一个大的了解，就是说我的顶层设计做的目的是什么，是为了有价值，有收入，有利润，还是一个品牌，在四个维度下，我们去考虑我们的产品怎么做。当然，我们说有收入，有利润是更好的，所以接下去，我们正对文旅的顶层设计再要有收入、要有利润的目标下，去考虑我们怎么来制定文旅的顶层架构。

投资模型与案例推演

要做一个产品，我们肯定要建立三大模型。第一就是投资模型。第二就是产品模型，第三我们考虑的是运营模型。

我们先来讲投资模型。那么在讲投资模型的时候，我们很直观的来举个案例，今天我做了一个表格，我们假定在同一个地方，同样的这个投资，来测算一下我们的这个投资利润率，就是说，我在某个地方投资5亿，以每年50万的游客量150块钱一个的均价来算它的回报率。如果你投资五个亿，也就是说投资的净利润率是15%，如果我多投两个亿，也就意味着我的投资利润率只有9.18%，也就是说，你多投两个亿，他的利润就下来了40%。如果你多投四个亿的话，它的利润就下降到5.71%，也就是说，从15.7%降到了5.71%。那么它的整个利润就下来了70%。如果一不小心头脑一热，这个项目肯定很好，投到十个亿。那他整个的投资利润率会下来75%。那你别看这些15%的利润到4.29%的利润，你就会发现投到十个亿的时候，这项目根本就无法运营。

鲍将军先生的珍贵手稿

那么从这个案例可以看出呢，对于投资的测算是非常重要的，那么我们怎么来做投资测算？我们从专业的角度来看，怎么来做投资测算，我认为是三个面。

第一个，是已经存在的游客量。比如说杭州一年有4000万的游客，那4000万游客转换到我的公园有多少人，我是做白天还是做晚上，那一般秀会做在晚上，因为只要白天的产品做竞争，晚上没事情干嘛，然后来看秀。他的转化率就会很高，所以第一要以低于游客量的地方做转换。

第二个，就是你所在的城市和周边城市的转换。如何把周边城市转换呢？其实我们有个数据，根据很优质的公园有一个很好的一个转化的数据，一般情况下到达目的地后，游客可转化率最高的是一小时以内的。居民转化率可以达到50%左右；超过一小时到两小时呢，转换率在23%左右；超过两小时，两到三小时的是10%左右；三小时以上的转化率，因为它半径很大，所以说它的转化率在20%左右。当然，这个是根据很多优秀公园的转化率进行测算。那么根据这个数字，大家基本能推断出来周边游客的转化量是多少。

第三个，就是各种渠道，比如ota，或者大客户、企业团，这些的转化率，那么你就要算要学校有多少，企事业单位有多少，或者是每年的会有多少。根据这个三个部分的游客量，就能推算出来我一年的游客量大概在多少。根据你游客量的多少，比如说我第一年游客量在100万左右，总收入在一个亿左右，那我们认为投到五个亿，这个模型是合适的，因为投资模型我不能展示给大家，他是一个非常大的动态Excel表，根据这个模型，就能测算出来这个项目的投资量在多少是合适的。这是对上端投资量级来说，我要投到多大，如果投太大了，可能就不合算，投小了，那可能竞争力就不够。那么对运营来说呢，我要把整个游客量进行拆分，比如说100万的游客量，我要拆分到每个月，拆分到每天，通过每天每周每月的管理，每月能达到我第一个投资测算的游客量的时候，我的公园是正常的；如果说达不到怎么办，那我肯定要考虑的事，一个对市场的再次评估，第二我要考虑我的产品，是不是不受市场需要或欢迎，这两个是投资测算很重要的原因。

讲完这个，我们再来看一个优秀案例，就说我们20年以前的锦绣中华，举个例子，锦绣中华一个亿的投资一年时间全部收回成本，也就是说现金流回正，民俗村投资1.1个亿，在1.5年内实现现金流回正，世界之窗的投资6个亿，在3.5年内的时间现金流回正。也就是说这些能力项目的回报率是非常好的，也就是说他的投资测算是非常优秀的，他的投资和收益是平衡的。那我们刚才讲到福禄贝尔公园投资多少呢？他是投资了一亿美元，这个资金成本和它的折旧率就会负担很大，一个亿的话，资金成本我们就按10%算的话，1000万折旧20年就是500万，就是1500万，而一个亿就完全不一样。所以这就是他造成关闭的最主要的原因。那么这个三个公园的经典之处，其实我们都说，锦绣中华或者是民宿村非常好，但我认为最主要成功的是他在做文旅顶层架构时候的对于游客的测算、对于投资的把握，这是非常重要的，是非常这个密不可分的一个投资模型。

那么说到投资模型，我们普遍有一个现象，当我们做一个旅游项目的时候，越想越激动，这肯定好，就沉浸在项目的内容里面，项目里过山车，有旋转木马，这个想想就无比的好，然后越想越好，到后面设计师越设计越好，投资就不断的增加，到后来一个亿的项目做成两个亿，这种案例也是屡见不鲜。所以说对于的成本的控制是在公园建设期的最主要的一个手段。那么在投入时候，我们可能是引进了世界唯一一个过山车，那我们在做投资模型的时候要考虑我投资五个亿的公园，三个亿去买过山车了，那我其他怎么做？三个亿的过山车又能产生多少效益？，所以这就是我们要评估的再投资模型的时候都要评估的这么一个很大的问题。那么对于投资模型，我认为刚才讲的就是一个总的测算，但是对于总的测算只是一个投入，我们要考虑经营，如果投入的时候我们不能很好的预测成本，那我们的收入和成本不匹配的时候也会造成亏损，所以说我们要考虑到什么程度，要回到你的公园，是早上十点开门到晚上十点，还有到下午四点，因为这些问题直接影响你的用人成本，如果说超过八小时，那就两班倒，如果八小时以内可能就一班倒。那当然，这个和游客的量级和人力支出是息息相关的，包括能耗。除了这个成本，人力、能耗，还包括了固定资产的折旧和资金的成本。所以这些人力成本上去、资金成本上去以后，一般情况下，主题公园的最高值的成本会达到40%左右，最低也会在25%左右的成本。这个是在一般情况下成本。那对于公园来说，游客量越大，它的成本越低，因为他公园的成本，大家都知道，他基本上是个定值，就像100万人和120万人成本基本不变，这也是我们做文旅的特点。

我们在投资模型上要考虑它的这个成长性，公园到第三年到了顶峰，第四年平一平，第五年就往下走，这是公园的特点。那为什么公园会有这个特点呢？这就是因为公园的这个迭代速度不会像其他商品那么快；另外是消费的渠道，公园是靠周边市场和旅行团的，这个就长期有的客人的输送，那周边市场欲望越少了，人越来越少，公园的游客量就会越来越少，所以大家在投资的时候会选择在游客差距大的城市去做，也是因为游客常去的城市在不停的变化，所以能保证一定的基本量。但是到你以周边市场为主要市场，第三年以后会做不动，越来越累。这也就是文旅项目和商品的区别，文旅商品是什么，游客到我这里来玩，他为了玩这个公园，要付我大量的交通费、住宿费，才能才到你公园消费几百块钱的门票。但商品是什么？就算你在家里住的，我可以把商品送到你手里。所以说他的营销方法也不一样，这些营销方法也会影响我整个的投入和产出。也就是说我在做投资模型的时候，第一是市场面的测算，第二是根据市场面的测算，得出我的投资量。第三是根据投资量，我再倒过去算我一到十年的。一般我们合作新公园，我产品做出来，十年测算会达到什么程度，才能知道我这投资模型是否合理。

讲完了这个投资模型，用简单的一句话总结：最合理的市场测算，决定最合理的投资。那么今天最好的投资，以后你要考虑的是因为我的商品，我的这个公园需要每年接待，我需要考虑的是每年供这个公园的投入是多少。有很多公园，开了一两年，感觉可能也不行、起不来，那我就不整改，那这个公园就会倒闭。所以说你在运营的时候，这些考虑加起来就是一个公园的投资模型。

当然，这个投资模型里面，我刚才讲有的是要收入的，有的是要利润的，有的是为了价值，有的是为了产业链的一个品牌，那这些的投资都不一样。比如说一个商铺，如果说租赁的话，这商铺是不需要折旧的，如果说是自营的商铺，实际上是要折旧的，那自营的好处是我的收入变大了；而如果是租赁的话，那我的收入就变小了。所以说，这个是需要我们通盘来考虑的，像迪士尼他的门票和商业都自己做；像宋城，他的门票收入和商业是完全分开的，当然说，这里面的用人人工也不一样，他的这个收入也不一样，在财务报表体现的这个折旧也是不一样的。另外，如果做资产的供应价值损益的话，只有出租的才能算资产价值损益，也就是说我每年租给人家的店铺，我每年都会有租金的递增，也决定了我的整个不动产的增值，不动增值的部分也是利润。所以这都要看公司的需求，才能做出一个非常完美的这个投资模型，这个我认为是老板要思考的第一个问题。

产品模型与案例推演

讲完投资模型的话，让我们再来讲下产品模型，一般情况下，要投资一个文旅项目，在建立完投资模型以后，我们要考虑的是在有限的投资下，如何去做我们的产品模型，因为这里产品模型是什么，第一，要符合投资需求，第二，符合市场需要，那符合市场需要的时候还要考虑，现在需要和未来需求，这个是做产品模型的核心。在做产品问题的时候，我们首先要考虑未来市场的面。对于整个市场面来说，我们要考虑公园接待的游客是哪个年龄段的，是不是20岁到40岁，因为这个年龄段常规会占到整个游客量的50%-60%。也就是你在产品攻略的时候，你要考虑，现在十几岁的人，他未来需要什么？这个是我们对于产品定位的一种未来的思维。那我们认为呢，就是在做产品内容的时候，我们会考虑这么几个问题，第一是主题定位，第二是内容定位。第三是氛围定位。对主题定位来说呢，我们一般会说，一共是四大类的这种。这种公园主题，那我们把它归纳一下也就四种类型，第一种就是演艺类。第二种就是文化类，第三种就是科技类，第四种就是未来型。

演艺类这几年非常流行，那为什么呢？因为其实是对整个区域的业绩，夜间旅游的一种补充。演艺秀越来越多以后，竞争也越来越激烈，前几天有些专家就开始写夜间旅游的饱和程度，也就是说夜间旅游已经开始了，它其实选择的是一种方式，更重要的是选择了一个市场的空白点，或者是游客游览的一个补充。

第二种文化类是我们称之为经典型的这种公园，是一个区域文化的名片，梳理把它整合在一个集聚在一个地方，那他本来就是和这个地域文化相关的。他是独特的，因为独特的东西它是有生命力的，所以很多企业会做文化类的这种公园，而且他的这个资金成本不高。

第三是科技类，我们说的游乐场就属于科技类，包括AI、机器人，这些科技的东西其实我们现在已经很多了，其实这一个产品，现在几乎是竞争非常激烈，因为科技类特点就是投资大、成本大，但是他的轰动性也大。

第四就是未来型，我们一直在研究未来公园怎么做，未来型的文旅怎么去发展，我觉得这个就挺有意思的，就像我们受一部连续剧的影响——西部世界，他就是一个机器人的小镇，为现代人带来非常愉悦的体验。我们将其称为无机社会，为有机社会提供一个与众不同的体验方式。括阿里的未来酒店，包括一些未来的体验项目，就构成了未来型的公园。将导致未来文旅走向一个新的高度和一个新的发展方向。剩下的还有一些，比如IP型或者是亲子类的，这个我们就不需要去考虑。但是这里我们特别提醒是什么呢？我们在做内容的时候，尤其要考虑市场的细分，比如说亲子市场需要什么？老年人需要什么？年轻人需要什么？热恋中的人们需要什么？这些人群的存在你都要考虑到，如果是20岁到40岁，他需要什么？还有你肯定会做老年市场，老年人需要什么？所以我们在做公园的时候会考虑，这个区域是为老年人提供服务的，那个区域可能会儿童提供服务的，只有照顾到家庭的每个成员的，这个内容的公园应该是个好公园。当然，我们说从大众的旅游到小众的旅游，再到定制化的旅游，这又是另外一种思考纬度的旅游。像个性的旅游，我们可能做的是个这个极细分的市场，大众旅游是做的出口的市场，这个需要每个企业在做顶层架构的时候要考虑的，我的内容端的这个设计有很多，这些都是你定制的产品，他符合酒店的需要，也受现在年轻人的喜欢，那这些东西都是在我们做产品模型的时候需要考虑的，也就是说你的市场面是什么，他需要什么。

产品的设计定位

接下来讲讲产品模型里面的设计定位。在九几年的时候，中国大量开发了欧洲城、亚洲城、泰国城、美国城等众多形式的文旅项目，这些风格均是由自己设计定位的。而现在，这种形式慢慢已经被淘汰了，因为中国变得强大，自信心越来越强。因此中国风越来越受中国人的喜欢。因此在文旅项目的空间设计方面发生了改变。目前空间设计需要解决两个问题，第一个是游客容量；第二个是游客审美。同样是文旅项目，有的一天最多能容纳十万人，有的容量则只能容纳一万人，这其中的容量问题是设计师在设计空间时候要考虑的重要问题，因为旺季时候游客量明显增多，如果想要有更多的收入、更大的利润，必须解决旺季的容量问题，注意是旺季，而不是淡季。在有限的空间投入下，怎么把项目容量做大？在设备的、内容的选择上能否解决旺季时候的大口径接待？在淡季时候游客是否仍能体验到那种热闹的氛围？这个是空间设计中必须要考虑的要素。当然每个设计作品的风格理念会有所不同，有的风格像福克斯、环球影城，有的是花瓣形的，有的又像迪士尼，然而迪士尼的风格之所以成功是因为它的动线不一样，也就决定了他空间形态的不一样，从而吸引到游客。另外还有一个因素是色彩，其实色彩是非常重要的。色彩能影响人的情绪，能产生有较高的识别度。比如说法国的主题公园，给人的印象就是一种色彩斑斓的感觉；荷兰的主题公园最大的特点就是就是绿色的墙，白色的花，转动的风车；再者像迪士尼，整个公园是五颜六色的，颜色能带来一种很直观的感觉。但在大多数情况下，很多的项目在设计过程中会忽略掉整个公园的色彩问题。色彩设计在很大程度上又与季节有关，一般情况下，暑期游客最多，用暖色调会感觉到很烦躁，很炎热，而冷色调会让人感觉更加舒服，所以说水公园都是冷色调为主。另外公园内容端信息化也是很重要的一个因素，只有信息化才能解决游客的需求。游客有反馈，我们才能知道公园哪里需要提升，哪里需要改进，这样才能更好的将公园做好。因为从某种程度讲，文旅产业就是一个时尚产业，不时尚，就没法吸引游客。所以从市场的需求考以及公园的未来考虑，内容端的地带性以及如何更新，如何能跟上游客需求，如何跟上时代发展也是产品模型设计定位的重要因素之一。

运营模型与案例推演

讲完这个投资模型，讲完这个产品模型，我们讲讲运营效率。

首先，在这个问题上很多人会疑惑，为什么运营效率是顶层架构的重要的一个因素？因为运营效率决定项目的接待量。在同样一个大规模的主题公园中，如何去接待更多的游客是我们必须要思考的问题。比如说实景演出和室内秀，实景演出和室内秀最大区别是什么，就是效率。实景演出受天气影响较大，例如下雨、下雪等等都是阻碍因素。即使在游客量很多的情况下，一天最多也只能演两场，而且时间集中在八点到十点。但是室内秀就不一样，从理论上讲，室内秀24小时都可以进行，因为受到的类似于天气等阻碍因素相对来说会少一些，所以说室内秀的效率会更高。另外在游客量接待方面上来说，比如一个公园配有18台设备的容量，有的设备一小时能容纳1000人，有的设备一小时只能容纳100人，那么显而易见的容量小的这台设备可能会让游客排很长的队，这也是影响到效率的。所以这个效率模型到底该怎么做呢？这就要求我们在考虑效率因素时，每一个项目地都必须考虑到。这个项目一小时能接待多少人，那个项目能接待多少人。遇上大的项目如何考虑，打个比方，比如说一个最大的设备，类似于秀场，像长隆一样一个设备可以接待8000人，也就是说，无论任何项目，一定要考虑到怎样能让产品发挥到极致，怎么能让最好的产品被更多人看到，让游客们感觉到物有所值，这才是运营效率增高的关键点。

再者来说，制定标准化体系也是运营效率的一个重要决定因素。中国在很早的时候，白天鹅酒店就制定了酒店的标准化体系，那么作为景区来说，也需要建立标准化体系。那么标准化体系的目的是什么？就是接待更标准，游客体验更好。更重要的，还是提高效率。如何提高效率？就是通过标准化的分拣，流水化的作业提高接待效率，让公园接待量更大，收入更大。我们在做公园顶层架构时候，讲了五个维度，又讲了顶层设计的三大法宝，文旅顶层设计其实是一个非常复杂的课题，今天我也只是把整个课题的轮廓、框架大概理出来，为大家分享了这样一个课程。文旅顶层设计是决定文旅项目成败的关键要素，希望文旅人多多研习关于顶层设计方面的书，让我们真正的成为文旅界操盘手，谢谢大家。