薪酬不透明：老员工知道新人工资后，闹翻天，公司损失无法估计

文：刁老师 有趣、有料、有态度关注【绩效趣谈】更多资料，学习视屏，免费与您分享！加刁老师个人号（CQZHHC1980）送1小时免费薪酬绩效学习视频

导读：

很多公司在薪资发放中都实行一个很奇葩的制度：薪酬保密。美其名曰：保护员工隐私，但是实际上却是对不同员工的区别对待。

职场中大家普遍认为：老员工会比新人的工资高，毕竟有经验，业务熟悉，不需要公司消耗时间来培养。但是事实却是老员工的待遇一般不如新员工薪水高，或者新员工的薪资与老员工相差无几。现在招人成本变大，也不稳定，可是老员工基本上都是已经拖家带口的安定下来了，一般不会轻易离开熟悉的环境，所以新员工的薪资往往一开始就会和老员工相差不远。

其实职员的要求并不高只求付出与回报至少成正比，不然累死累活的干，最后都没有比坐在办公室翘着二郎腿弹着兰花指竟说大话只会拍马屁的人高，自然心里不平衡。

其实工资是无法保密的，没有不透风的墙，总会有那么几个人充满好奇的各种打听和散步信息。工资本身带有激励作用，既然没法保密，那就直接公开，按部门、岗位，除了领导级别和某些敏感岗位外，其他的一律公开底薪，保密提成和业绩。

同时公开晋升路径，下层员工需要怎样的努力和通道才能达到高薪，这样既让员工了解需要通过怎么的途径才能达到那样的高薪和级别，又起到激励作用，信息公开透明，员工干的也开心，看到希望和上升空间。

所有员工，在公司里都只是阶段的工作，与老板也只是阶段性的合作。所以，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实。

从省心省力的角度来说，老板当然希望员工入职之后能一直稳定下来，只要不出问题，且能持续为公司做出贡献，员工自己也会得到同步发展，相得益彰嘛，这有多好。

而员工一旦离职，会带来很多麻烦：

• 首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；
• 其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；
• 再次，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；
• 最后，你还得重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。

总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。

但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。

抛开传统的薪酬方式不谈，那么该如何解决这个问题？

企业有必要认清这些误区，使员工激励、控制流失率回到正常轨道及解决办法！

忽略文化激励

▌一是员工激励以物质为主，例如发奖金、发物品等，这在短期内确实可以提高员工的工作积极性，但从长期看，员工忠诚度和归属感的维持，仅仅依靠物质激励远远不够，还需要将激励机制融入企业文化，用文化激励促进员工正确价值观的树立。

▌二是员工的精神激励没有上升到文化层次，只是简单的发奖状、给荣誉称号，这显然不能满足员工的心理需求。

解决机制：积分式系统管理模式

积分式管理彻底改变传统考核缺陷，它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。

积分式的几大元素：

AB分，日清分，又叫价值分，用数据来量化员工日常工作表现，可以通过某项工作来获取：

比如说每写一篇原创文章，得A分25分，编辑一张图得20分。

AB总分数据，是员工薪酬评级，和优秀员工评选的依据。

C分，奖券分，每一次得分，可以得到一张奖券、

• 奖券可以用来在快乐大会抽奖，员工中奖的概率，取决于自己手上持有的奖券数，奖券越多，中奖机会就越多。
• 企业在快乐大会上的费用预算，不会因为奖券的增多而增加，但是员工会因为得到奖券而开心。
• 获得奖券的标准是：做了优秀之事、分外之事、好人好事、创新之事。

D分，福利分。用于兑换企业各种福利，可以通过工作表现来获得。

奖券：

奖券是抽奖用的，上面必须写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间。

通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。

积分标准：

分析不同岗位的价值，制定一个积分标准，确定哪些工作可以加分，那些工作可以奖分。

小结：

当精神激励上升到文化层次，员工对职业前景会更充满信心，如果被忽略，员工激励将仅仅是短期行为，难以形成稳定的、可持续的长效激励机制。

短期和长期绩效的偏离

企业员工激励有长期和短期之分，一般来说，物质激励属于短期，而文化激励、事业激励、股权激励属于长期，这两者应该和谐统一。

当然，如何维持企业激励的长期有效是一个世界性的难题，在西方发达国家，最早是通过提高工资来解决这一问题，但这也增加了企业的短期压力，并影响到企业的长远发展。

一，短期月度解决机制：KSF薪酬全绩效模式

什么是KSF绩效模式？

• 1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
• 2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
• 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
• 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
• 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
• 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

操作设计流程中，第２点，KSF如何选定平衡点？

（这个是本模式设计最核心难点，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了）

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：

• 1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
• 2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
• 3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
• 4、集中性、周期性、特殊性：1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。

数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。

二、长效薪酬

1、年薪制

从一年的年薪制改为三年年薪制；

2、合伙人

1）POP：项目合伙人，主要从核心骨干开始分配；

2）IOP：内部合伙人，主要从管理干部开始分配；

3、股权激励

1）干股：赠送给核心人才，一般以技术入股，要求在职；

2）实股：员工需要掏钱，如果是契约股就不需要工商注册，一般要求在职；

三、量化薪酬

1、提成

主要针对销售型岗位，以业绩为导向，多销多得；

2、计件

主要针对生产型岗位，以产量为导向，多产多得；

3、PPV

主要针对二线基层岗位，以工作量为导向，多劳多得；

总结

经营的核心在于人，人的核心在于激励；激励的核心在于分配，分配的核心在于薪酬设计。

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作者/刁老师（CQZHHC1980）

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