对话企加云联合创始人李军：中台化，是企业数字化转型的必经之路

对话人简介：李军，企加云联合创始人、首席战略官，Oracle前中国区 CRM 顾问总监，北京大学计算机本科和人工智能硕士。20多年大型企业ERP、CRM产品实施经验，参与过几十个大型企业的信息化建设，在会员运营、数字化营销等领域拥有丰富产品知识和落地经验 。

李军认为，以前企业在数据方面是走在消费者前面的，消费者是被动的，但移动互联网出现以后，消费者的数据化水平已经远远超过了企业，这也让产业互联网的发展迎来了新的契机。消费者主导的市场下，传统产业与消费之间的距离越来越远，如果不迎合时代的趋势，企业将会和整个市场脱节。产业互联网要比消费互联网更难实现，而「中台化」是整个转型过程的关键，利用中台化才能解决数据孤岛的问题，打通各个端的信息和数据。

记者：您如何看待MarTech在国内的发展？

李军：MarTech这个词比较新，但它涉及的内容有很多，其中有很多内容其实已经做了很长时间了，只是最开始没有叫这个词而已。

我们最早也没有将自己定位为一个MarTech公司，当时2017年创立的时候，还是想做CRM，因为自己以前在Oracle也是负责CRM的产品线，Salesforce等CRM在SaaS领域也是领导者，最先的想法自然是Copy to China 。但一做起来，发现SaaS业务发展并不像想得那样理想，即便是Salesforce要想在中国进行推广也会很难。

记者：那您觉得背后的原因是什么呢？

李军：匹配度问题。从数据化的发展上来说，2B的做法是从内往外推，强调内部的管理规范，要从ERP开始向外发展。CRM最早出现的时候，主要功能是SFA，强调销售的执行管控等，包括每个商机每个阶段的成单预测和具体跟进情况，这对企业管理来说肯定是有用的。但对真正客户来说，还是无感的。面向后端的产品，是以财务为核心展开的，更强调流程、自动化、控制和效率。

但是产品越靠近前端、越靠近客户，就越困难。因为客户并不会听你的，而且和互联网属性有些矛盾，互联网是以消费者为中心，从前端的客户需求出发向后端进行推进，这和面向后端需求的ERP等是有些相悖的。

记者：现在都说消费互联网结束了，产业互联网开始兴起，您怎么看这个现象？

李军：产业互联网是一个新的趋势。我们创立企加云，也是看中了这个趋势，觉得消费互联网上半场结束了，而传统产业与消费者之间的距离却越来越远。以前企业在数字化方面是走在消费者前面的，企业通过IT系统可以拥有很多数据和信息，消费者是被动的，所以信息化可以从内向外推。

但是移动互联网出现以后，消费者的数据化水平已经远远超过了企业，这时是发展产业互联网最大的机会，需要从前端向后端推进发展，主动迎合消费者，否则即便公司内部管理得再好，但和整个市场脱节也意味着这个公司基本可以结束了。诺基亚就是一个典型的例子，它原来的管理体制非常完善，不管是成本控制，还是产品研发、销售的渠道、分销网络管理，都做的很好。但是随着时代的变迁，它和用户的需求脱节了，企业自己也慢慢地衰退了。而苹果是以产品制胜的公司，它的成功本质就是做到了消费者体验驱动，乔布斯创造了消费者的需求心理，带来了真正的数据化。

记者：您刚才说的这种产业互联网大背景下面，B2B2B这种公司会不会更好做一些？

李军：B2B2B公司其实会更难一些。我们更愿意选择B2B2C，因为C端的数据化水平已经很高了，而B端的数据化水平相对较低，二者之间有很大的差距，这就会让B端更有动力去提高数据化水平。现在已经有很多技术手段可以将C端的数据与B端连接起来，但是以前却做不到这一点。

而且那时候营销不如销售重要。销售有一定的客户和订单数据，可以根据数据指导执行。但是这些数据都是单向的，也不能识别到每个用户，无法形成用户互动，也无法二次触达。数据没有沉淀和积累，无法形成回路的信息流，就会使得最后的营销效果不能清晰评价。

企业并不是不想直接触达用户，而是因为之前并没有技术手段可以实现这一点。数据只有是双向的时候，才会产生真正的效果。之前SFA做的触达还仅限于销售面对的B类客户，没有触达到终端的消费者，带来的收效就没有那么大了。所以，我觉得在CRM领域 未来SFA也许还会保持稳定的市场，但增长会减缓，而营销技术等通过将企业和消费终端连接起来的市场将会越来越大。

记者：现在很多公司也开始要求市场部带来转化。

李军：确实这是一个和以前不太一样的地方。以前市场部和销售部是分开的，没有太多的手段把二者连在一起。以B2B2C企业为例，它的销售是面向分销商的，而营销是面向C端消费者的，两个部门的客户群也不太一样，管理的要求也不同，所以将二者分开很正常。

而对于B2B2B企业来说，市场部和销售部需要很好地连接起来。像华为现在就用L2C的管理理念来解决自己的销售流程问题，从线索到成交，建立了全链条的连接，消除各部门之间的信息孤岛，使企业所有数据无缝集成，形成销售闭环，提高企业的销售效率。

以前因为分工不同，各个部门之间的隔绝比较大。而现在阿里、华为都在推「中台」这个概念，更强调把所有这些数据和信息放到中台里面，更好地管控整个孵化链条，这也是这个时代发生的一个大变化。

我觉得产业互联网的主要驱动力分为两部分，一个是网络分工协同，另一个是数据化/数字化，阿里一般叫它数智化或数据智能化。

相对消费互联网来说，产业互联网的实现手段要更难一些，需要一个「中台化」的过程，将组织形态、业务能力、体系架构等中台化，而MarTech中就有很大一部分内容属于中台化里面的一部分。

记者：「中台」是国内阿里原创的一个概念，国外是没有这个概念的，您觉得为什么国内会出现这样一个新概念？

李军：相对国内而言，国外的消费者和企业数据化水平之间的差距没有那么大，基本上是一种平衡的状态。而国外2B的产业互联网，虽然不这么叫，但其实做得挺好的，比如Salesforce这类公司，用SaaS手段解决了很多客户需求。

现在大家提到的MarTech里面有很多公司都是SaaS领域的。在国外可选择的SaaS比较多，可以针对某个细分领域，当然也碰到了这么多SaaS之间要打通，国外企业信息化基础较好，打通起来要简单一些。

国内很多SaaS企业遇到最大的问题，一个是客户的续费能力差，另一个是各个SaaS端没有打通，与前端的微信，淘宝、支付宝等平台也没有形成通畅渠道，这让很多企业觉得它不好用、不方便。

这也是我们最近一直在思考的。我们之前立志要做SaaS，但现在的业务重心做了一些调整，以中台为主，做业务中台和数据中台，在中台上面做一两个SaaS应用。

企业一定是需要中台化的，而只有中台化才能解决数据孤岛的问题，才能将各个端的信息和数据全面打通。

现在MarTech的分类里面，有一个词叫CDP，其实CDP的核心就是将客户数据打通，属于数据中台的范围里。

记者：是的，CDP主要还是将几方的数据融合在一起。

李军：为什么中台在只在现阶段中国出现了，这是一个有趣的问题。

以前我们都是去学习西方的管理理念，确实西方的工业革命比中国要先进50-100年，现在我们用的很多管理思想都来源于西方。在这种情况下，使用西方的管理系统，比如用了ERP以后，企业整体的管理能力可以提高很大的层次。

但是现在不一样了。中国的消费互联网发展有自己的一些特点，所以我们可能很难直接复制西方的模式，但这也为中国的企业管理提供了新的机会，可能会提出一些属于我们自己的创新概念，甚至可以回流给西方国家。

如今中国消费者的数据量、复杂度、变动频率等，都比一般国家大许多，而且中国的消费分层也多。像日本虽然人口众多，但消费阶层差别不大，基本都追求高质量和小众化。而中国市场各个群体之间的需求差别很大，比如一线城市、二三四五线城市，以及农村地区等，消费者需求可能都不一样。中国既有奢华的，有小而美的，也有追求性价比的，有需要线上方便的，也有追求线下体验的，涉及到的维度比其他国家丰富很多。

同时，中国的供应维度也要大得多，中国的供应端要比美国强，很多美国的产品都会拿到中国来生产，我们的产业链也比别人更完整。供应与需求之间的匹配复杂度也大许多。

如今是数据驱动的时代，拥有数据量大，能力就更大，所以中国将获得市场更多的话语权。

记者：您觉得这种中国本土产生的经验，未来能否应用到国外去？

李军：肯定可以。首先，我们有很多数据需要从国外采集，因为中国的产品要卖到国外，就要知道对方市场的偏好，才能生产出让不同国家消费者喜欢的产品。

从这个角度来说，国外市场和中国市场是相辅相成的，需要能够将不同地域的数据连接起来，这要比国内的数据连接打通更难，这也是为什么阿里这几年做了很多跨国收购，都有这方面的因素考虑。

第二，国内管理也可以输出到国外。一般有两类输出，一种是给国外输出我们比他们先进的，比如中国的制造业、先进的管理模式等可以向东南亚输出；另一种是向高处输出，比如国外没有中国这么大的消费者基数，而中国可以从大量消费者数据中洞察出新的管理思想，这些内容也可以向外输出。

我们以前可能比较落后，在很多方面不如其他人，但由于我们有大量数据，所以学得很快，可以产生大量新模式。而以后输出的可能不是一个管理理念，而是一种算法模型，这些算法都是经过大量的数据得出来的，可能算法的技术来源于国外，但是训练算法的数据是中国自己的数据，这些都可以向外输出。比如美国的黑色星期五应该如何营销？可以效仿中国的双十一，通过算法制定策略，包括做怎样的营销活动，价格应该控制到什么范围，客服需要如何跟进，这些内容都可以通过算法提供信息决策。

记者：现在国外已经开始将营销和运营的职能合并，您觉得国内是否也会出现类似的情况？

李军：互联网公司很多都没有过多的销售，都是运营驱动，因为对自己的市场、消费者以及产品属性都很了解。

现在很多企业的部门分类非常细，比如有营销部门、销售部门、售后服务部门、渠道管理部门，线上购物兴起以后还有专门的电商部门。

以后随着国内企业组织结构逐渐中台化，这些不同职能也会逐渐打通，形成营销一体化的团队。前台也许不仅仅是市场和销售部门合并，所有的职能都会一体化，形成可以快速迭代的小团队。像海尔现在做的小微组织，每个小微组织会有多个职能，灵活面对市场。中台给小微组织提供资源支持，前端就像一个特种兵小队，在战场上根据灵活机动响应，可以随时调用中台提供给的「雷达系统」和「炮火」。

我们曾经在一家饲料公司尝试过此类模式，他们公司的前端是各个服务站，服务站就是个小团队，既要去开发农户，又要做产品销售和技术指导，企业需要有个中台给这些服务站的人提供支撑，包括产品培训、技术方案、种猪配套、保险和贷款等。一个服务站通常有4~7个人进行管理，负责某个区域养殖户的全链条管理，不仅仅只是提供饲料，更像是养殖户运营。

所以，未来营销和销售之间不会有很清晰的划分，而会是营销销售一体化，「大中台、活前台」。

记者：您前面提到CDP是一个典型的中台应用，还有类似的概念DMP，这两个概念有什么不一样的地方？

李军：DMP是以第三方数据为主，实际上不是企业内部的系统，广告公司/媒体单位用的较多。数据量大，数据来源也比较多。DMP与DSP配合，大多用在线上推广和数字化广告分发。

企业如果要建立DMP，需要很多钱，效果并不一定会很好，因为收集到的很多数据是公域的，与其产品定位关系不大，价值体现不出来。而CDP，以第一方数据为主，成本会低很多，效果也会更直接。

CDP与DMP之间肯定有交集。不过，CDP的数据规模和范围，以及数据的获取能力都在企业可掌控的范围之内。它的建设成本要比DMP低，搭建也较快。

记者：现在市面上有一种说法，CDP是DMP的一部分。

李军：有这种说法。简单从收集的ID看，CDP是DMP里面的一部分。但是CDP的数据量虽然小一些，但深度上要更为聚焦，数据维度也更多，同时，CDP与企业业务结合会更紧密一些，是一个小闭环，也就是CDP的标签会更丰富、更即时。其实CDP要做的的很多功能，DMP是实现不了的，比如CDP需要ID和内部交易数据打通，与产品打通，需要OneData，要有运营指标体系等，DMP对这些东西的要求就没有这么高。

记者：从您接触到的企业品牌方来看，这些品牌方对数字化的看法是什么？

李军：品牌方一直很焦虑。电商兴起之后，很多品牌方开始搭建自己的店铺和网站，但是折腾了很久效果一般，大部分订单还是被平台抢占了。微信兴起以后，很多品牌方也开始做微信公众号等新媒体运营，但流量一般，大部分流量都被各种大V抢走了。

所以，他们很焦虑，这么做了效果并不好，但如果不这么做，就会离这个时代越来越远。他们有做这些事情的驱动力，只是还没找到合适的方法。

不过从2016年开始，很多企业逐渐明白了这些事情，它们能够主动去思考并改进自己的策略。而中台也是在这个阶段出来的，企业可以慢慢向中台化转型，在中台化的过程中逐渐解决这些问题。整个数据化的过程实际比较漫长，无法一蹴而就，中台化也一样，需要耐心。企业可以用中台这个抓手，逐渐实现数据化运营。

记者：现在流行一个词「私域流量」，是不是就是「中台化」的一种体现？

李军：是的，私域流量运营是数据营销中台的一个主要功能。但现在很多人将私域流量简单地理解为微信端的流量运营，这是片面的。微信只是私域流量承载的平台之一，并不是唯一，其它如抖音、快手，线下有门店、会员系统等都属于私域流量。而且微信也不是完全的私域，比如微信朋友圈广告就是公域流量。

企业开始做私域流量是一个好趋势，相比于公域流量，私域流量可重复触达和识别，费用也容易控制。一般企业可以与用户直接进行多次互动的流量就叫私域流量，微信是私域流量较好的一个承载平台。

只是现在私域流量做得好的公司并不多，大多还是简单的拉个群，然后在群里推销，也不管大家是否喜欢，缺乏深度运营，粘性较差。而分群手法也通常只有两个手段，一种就是按照用户所处的区域，社区群，还有一种就是根据用户参加的活动来区分，并不会按照消费者的特点进行更细化分类。

虽然微信群的沟通很方便，但要想让私域流量有转化、有效果，背后一定需要中台和运营的支持。现在做私域流量运营，还谈不上是数据化运营。数据化中最基本的是，需要清楚流量运营的目标是什么？为了复购还是拉新，拉新的目标人群特点是什么？要达到某个期段内多少数量？不同渠道的转化率是多少？如何提高转化率？哪些内容效果好？要选择哪些渠道推广？转化漏斗是怎么样的，拉新成本是多少？这些决策的背后都是由数据进行支撑。

通过数据企业可以不断调整策略，获取很多额外的信息，包括当前活动的转化效果、资源投入的合理性等。还可以获取可识别的会员信息，包括职业、喜好、对品牌的关系等，打上各式各样的标签，再与自身的产品、活动、内容结合起来，做精细化分析，返回去指导营销规划和执行，这才是真正数据化的运营手段。

记者：那您是认为中台是企业数字化转型的关键词？

李军：「中台化」是企业数字化转型的关键词。中台和中台化还是有区别的。

中台化是一个过程，而中台是一个实际的东西。现在有很多中台，比如技术中台、业务中台、数据中台、移动中台、AI中台，但并不是意味着企业用一个中台就可以解决问题了，而需要的是「中台化」这个过程，中台化除了要重构信息系统，还要对运营理念，管理组织，人才培养等做「重构」

这是一个比较长的、动态的、持续演进的过程。

记者：企业仅仅依靠自己的力量是难以完成「中台化」的，一般都需要选择外部的供应商，您觉得企业应该如何选择供应商？

李军：现在市面上这类供应商大概分为三类：一类就是互联网公司，像阿里、腾讯、华为等，拥有很强的底层云计算技术，所以它们提供的技术中台和大数据平台是没问题的。它们的技术强大，数据处理能力也大，不过他们提供的服务还是偏向通用，偏向底层。

第二类就是像我们企加云这样的独立中台服务商。立足于业务中台和数据中台，帮助企业搭建自己的中台系统，小企业也可以采用中台SaaS化服务。

第三类公司就是以前传统的ERP公司转型做中台，像用友、金蝶等。这类公司未来也会逐渐去做中台的事情。

记者：面对这么多的供应商市场，您选择这个赛道会不会竞争压力很大？

李军：这个赛道的竞争还是比较激烈的，但我觉得还好。中台需要又懂互联网云原生等技术，又懂传统企业运营的人才，企加云在这两者的结合上有一定积累，这也是我们的特点。我们目前最努力去做的就是「客户成功」，让客户先用起来，再有第二期、第三期扩展。行业上会侧重品牌零售、文旅、教育服务等，抓住行业龙头企业，树立行业标杆。

记者：前面我们也提到了很多关于MarTech的话题，您认为究竟什么是MarTech？

李军：其实MarTech现在还没有准确的定义，字面理解就是将技术和营销结合，将数字化的技术应用到营销领域，提供类似这种解决方案或工具的公司都可以归类到MarTech。

以前的分类很粗略，现在MarTech里面的细分领域越来越多，AdTech也被放进来了。

以前企业内使用的系统都是集中在企业内部，会按照部门进行划分，而如今企业内外的边界和部门的边界越来越模糊，基本不再按照部门进行划分，而是根据领域进行划分。这和中台是一样的，中台也没有部门边界，而是按照服务领域边界进行划分，提供各种各样的服务。

如今很多硬件设施、CRM、DMP都归类到了MarTech里面，但是CRM和MarTech哪个范围更大？DMP和CDP哪个功能更多？这些问题很难回答。

目前MarTech对前台和中台都有涉及，未来MarTech也许会把业务中台、数据中台单独列出来一个目录。

记者：如果这样进行分类，那企业整个架构的变化将会很大？

李军：是的。如果要实现中台化，企业的组织架构确实会有比较大的变化。互联网公司的发展比较快，架构调整也快，是因为互联网公司的组织结构扁平化较好，而传统公司大都是金字塔结构的，在调整组织结构的时候难度就更高。

记者：据您所知目前哪些企业已经开始形成这种前台、中台、后台的组织形式了？

李军：互联网的几家巨头，比如腾讯、阿里、百度等，都有了中台队伍。传统企业有代表性的是金融和电信，也改变得比较快。比如保险，前端会有些小队伍，中间有技术和业务支撑，其实就是中台，只不过他们不这么叫罢了。虽然系统还不完善，但是这种组织形式已具备了雏形。其他传统企业像海尔、OPPO等，也已开始用中台化。目前市场上想成为行业领头羊的企业基本都在做中台化尝试。

当然这个转变的过程会很痛苦，并不是所有企业都要去做这件事，因为企业所处行业不同，形态发展不同，当初ERP的推广就是一个循序渐进的过程。对于那些与市场、消费者离得近的企业要走的更快一些，而离市场稍远一些的企业转变慢一些，也是没有问题的。