青岛啤酒董事长黄克兴：像将军一样去思考，像士兵一样能打仗

“我的理想不是缓慢发展，而是快速向高目标甚至是极限目标发起挑战，让青岛啤酒再上一个大台阶。”黄克兴说。

文｜《中国企业家》记者 周夫荣
编辑｜马吉英

头图摄影｜邓攀

黄克兴嗓子嘶哑，水杯旁放着金嗓子喉宝。近两个月以来，他一天都没休息过。

2018年5月，黄克兴接任青岛啤酒董事长的职务。履职一年半，黄克兴交出了相当亮眼的成绩单。尽管全球市场已近饱和，啤酒行业甚至进入下滑期，青岛啤酒却实现了逆势上扬。2019年前三季度，青岛啤酒公司销量、营业收入、净利润三项核心经营指标继续取得全面增长。啤酒销量719.5万千升，实现营收249亿元，同比增长5.31%；净利润25.9亿元，同比增长23.15%，这个数字创下青岛啤酒的历史新高。

不仅如此，青岛啤酒在海外也取得了不错表现。今年前三季度其海外利润增长高于收入增长、收入增长高于销量增长，一改中国制造的低端廉价形象。

在这个经济周期中，国内外经济形势波动频现，传统企业也走到了转型升级的关键期，百年青啤如何继续突破？企业发展的密码是什么？

爱跑市场的董事长

啤酒是个充分竞争的行业，同质化程度高，竞争激烈。如何不断突围？黄克兴提出了四个自信和四个勇于。四个自信即要有战略自信，品牌自信，产品自信，团队自信。四个勇于是勇于变革，勇于创新，勇于开拓，勇于担当。

再好的理念，发挥作用还要看执行，从理念到执行是一条漫长的道路。黄克兴的方式是到一线去，收集一线的真实情况，打通理论到实践的道路，和员工一起战斗。

两年前，青岛啤酒在甘肃市场表现不错，但去年出现了较大下滑。今年春节后，黄克兴选择甘肃作为他的第一站。抵达当晚，他打车走访了十多个商超售卖点，对周边主要销售点的产品分布、价格和档次分布了然于胸，并发现了市场下滑的症结。青岛啤酒在甘肃市场投放的主流产品是中端产品，中端领域有四款竞品，而公司具有竞争力的高端产品却投放较少，这恰恰是甘肃市场的一片蓝海。

第二天会议上，他有针对性地给出了布局高端产品的发展战略。在新的战略指引下，今年前三季度，甘肃市场利润几乎翻番。

2016年任总裁期间，他曾兼任营销总裁，一年有216天在一线市场上。“不仅要带着团队贴着地皮跑，更好把握市场，落地战略，更要带着大家在战斗中树正气、养锐气、强底气，在战斗中去培养将军，由此激发团队的狼性精神，将团队打造成像将军一样去思考，像士兵一样能打仗的铁军。”黄克兴说。

他的秘书对此印象深刻。黄克兴每到一个地方会连轴转工作三天，然后马不停蹄赶往下一站。有一段时间因过于疲劳免疫力下降，他就背着中药罐子出差。

“市场和战场是一样的。”黄克兴说，营销的时间成本、机会成本很重要，假设3月份提出措施，两个月过去之后还没审批，今年这个措施就几乎没用了。“时间就是金钱，效率就是生命。”因此，黄克兴告诉一线市场的管理层，紧急的决策不用层层走程序，可以直接找自己。

黄克兴现在兼任公司营销决策委员会主席，是青岛啤酒第一个兼任该职位的董事长。“市场最高峰就是6、7、8三个月。在这样的状态下，如果不能快速决策，市场机会很容易就会错失。我跑过市场，我知道。”黄克兴说。

为了扩大对于一线市场的接触面，黄克兴还把市场搬到了线上。

青岛啤酒总部有个惯例，每个月开一次封闭式的经营分析会。今年，黄克兴做了一个改变，他要求把所有视频开通，所有分公司管理层都可以在线上开会。会议的最后一个环节叫“直通车”，每个单位有需求或困难都可以直接提出来，总部当场答复，当场答复不了的限期答复。

“我的理想”

其实，变化在5年前就已经开始了。

2014年，中国啤酒行业结束了连续25年的快速增长，整体步入下滑通道。互联网和消费升级带来了新的机遇和挑战。彼时，青岛啤酒率先提出了有质量的增长战略，主动打破传统啤酒的生产方式、销售方式，为企业和整个行业开启了转型升级的新一轮探索。

黄克兴认为，企业的可持续发展要克服周期，必须主动做好持续转型，不断增长出新的成长曲线。前提是，企业对环境及趋势有理性的判断，从战略、组织、文化中开始准备。

从组织创新、文化创新、制度创新到流程创新，这一年，黄克兴领导团队实施了一系列改革和市场推进。在产品结构上，青岛啤酒打破单一平衡，重构多边平衡。用黄克兴的话说：过去消费者习惯餐桌上“有一瓶”，现在是“有一套”，这些以消费者为导向的新产品，就是青岛啤酒正在重构的产品多边平衡。

产品创新要求整个供应链必须创新。从最前端的设计、研发到生产、销售，所有供应链都要变化。“在生产上，工厂原来生产一瓶酒就行了，现在一个工厂一天要换几十次的瓶装，因为产品的品种多了。这对效率提出了新的要求。”黄克兴称。

改革开放之初，青岛啤酒只生产3种产品，而现在，公司包含9大系列，1500多种不同包装与规格的产品。由规模化生产到满足年轻人的个性化、多元化转型，需要从产品研发、包装采购、生产、销售乃至设备配置、人员培训等方面进行一系列转型，重构柔性化生产。

规模化到个性化，对效率是一个挑战。青岛啤酒通过内外部的流程优化与再造，通过设备、管理等提升，私人订制周期从最初的40天到现在的7天。“这个过程很艰难，但我们的目标很明确，就是要满足消费者的需求。”黄克兴说。

在渠道方面，过去青岛啤酒通过经销商的单一渠道，把产品卖给消费者。但黄克兴感受到了危机，“传统的营销方式和渠道，说不定哪天就会被颠覆掉”。因此，他推动落地了新的营销模式。青岛啤酒在内部创造了一个蓝军组织——创新营销事业总部，基于新兴的消费需求进行洞察和挖掘，并据此转化成符合消费者需求的产品。青岛啤酒的销售终端也实现了互联网、社区、终端的全渠道覆盖。

黄克兴非常重视和年轻消费者的互动。如何抓住年轻人，让品牌有活力？青岛啤酒提出了“四位一体”的品牌推广模式，即品牌传播、产品销售、消费者体验和粉丝互动。

比如去年世界杯期间，青岛啤酒推出了“新地壳运动”的广告，在全球传播其国际化、年轻化和时尚化的品牌形象，还带动消费者互动讨论。根据讨论，青岛啤酒又互动出了一系列的活动和产品，整个品牌由此被带活了。

除了企业层面，体制机制层面的创新空间也为黄克兴施展拳脚带来了机会。今年7月8日，青岛市国资委官方网站发布了《青岛市国有企业混合所有制改革项目简介》，提出深入推进国有企业改革，青岛啤酒位列混改企业名单中。黄克兴认为，此举在国有企业体制和机制上，可能会有突破。

“青岛啤酒近年已取得稳步发展，你的压力大不大？”

“大。我的理想不是缓慢发展，而是快速向高目标甚至是极限目标发起挑战，让青岛啤酒再上一个大台阶。”黄克兴说，“为了理想而奋斗。企业家就是那些不愿意过舒服日子的人，是那些愿意过不舒服日子的人”。