岗位分析和评价与人力资源管理

人力资源管理担负着人才选、用、育、留的基本职责，重中之重是实现人和岗位的最佳匹配。企业人力资源管理中的各项职能彼此衔接，相互影响，构成一个有机整体，人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理都需要以岗位分析和评价为基础。岗位分析和评价与人力资源管理的关系如下图所示。

1. 岗位分析和评价与人力资源规划

岗位分析和评价为企业人力资源规划提供依据，企业开展人力资源规划工作时，人力资源部门通常会采用技能清单法、管理人员置换法，马尔科夫矩阵法或人力资源接续计划等方法来进行企业人力资源需求与供给预测。人力资源部门需要事先根据企业组织结构现状，现有岗位说明书，员工年度绩效考评汇总成绩和员工任职资格评价资料对人力资源的结构、数量和质量进行盘点，找出存在的问题，提出可行的人力资源规划方案。一方面可以结合企业经营战略的调整确定人力资源管理战略目标和策略，另一方面，通过对现有组织结构的诊断和优化，进行岗位设置和工作再设计，进而对人力资源的需求和供给进行预测，以此制定年度人员编制计划和年度招聘进度计划。最后，依据企业薪酬体系中确定的职等职级编制企业年度人力资源成本费用预算。

2. 岗位分析和评价与招聘配置管理

通过岗位分析和工作设计形成的岗位说明书，具体描述了工作职责和任职条件，是人力资源招聘和配置的重要文件。据此，人力资源部门可以配合业务部门开展招聘需求分析，明确候选人的工作经验范围、素质、能力要求，选择招聘渠道，确定招聘时间进度安排，设计面试流程，选择面试方法，选择素质测评工具和面试考核内容。岗位说明书还可以用于新员工的入职培训、员工在职期间的异动管理以及设计员工离职访谈内容的参考。

3. 岗位分析和评价与员工培训开发管理

通过岗位分析，可以明确员工基本素质要求和岗位工作需要的知识和技能，为培训需求分析，培训体系设计，学习地图描绘，内部讲师选拔、培训课件制作，外训课程选择和培训效果评估以及年度培训费用预算的制定提供客观的依据。

4. 岗位分析和评价与绩效管理

岗位分析和评价工作中的重要环节是对岗位进行分类，不同岗位类别的员工在工作中需要不同的专业知识和技能，其绩效管理的方法、考核周期的设定以及考核指标也不尽相同。岗位分析和评价是企业选择绩效管理方法，设定绩效指标体系的前提条件。绩效考核成绩反应了员工在较短时间周期内的工作表现，在一定程度上反映出员工所需知识和技能的改进与提升方向，绩效考核后的面谈反馈和绩效改进计划与企业的任职资格管理系统密切配合，将成为员工职业生涯规划工作顺利开展的保障。

5. 岗位分析和评价与薪酬福利管理

岗位分析明确了工作任务和内容以及所需要的知识、技能和经验；岗位评价确定了岗位在企业生产经营过程中的贡献和相对价值。企业可以依据岗位分析和评价的结果，设计、完善薪酬体系，划分职等职级，明确晋、降标准，调整福利项目，从而保证企业的薪酬福利水平对内具有公平性，对外具有竞争力。

6. 岗位分析和评价与员工关系管理

通过岗位分析和评价所形成的岗位说明书、薪酬体系和福利计划等一系列制度和文件都可以作为企业劳动合同签订时的附件。完整、严谨、全面的人力资源管理制度与政策更加明确了企业对人力资源管理的要求，既保护了员工的利益，又使得企业在处理劳动争议时做到有理有据。

传统的人事管理以事为中心，见事不见人；现代人力资源管理，以人为中心，人事相宜。虽然大多数企业已经将人事部改称为人力资源部，然而，人力资源管理工作却饱受企业各级员工的垢病。重塑人力资源管理，寻求转型突破，做好岗位分析和评价工作是起点。

人力资源管理需要寻求转型和突破。面向业务需求和承载企业文化转型；从构建企业人力资源管理体系突破，最终树立企业人本管理思想和管理机制，这才是企业人力资源管理发展的正确方向。岗位分析和评价是重塑人力资源管理，寻求转型和突破最适合的切入点。

1. 管人理事支撑业务

重塑人力资源管理，必须将管人理事相结合，必须贴近业务，成为业务部门可以信赖的合作伙伴。岗位分析和评价是人力资源管理的基础，为人力资源管理中的招聘、培训、薪酬、绩效等各项事务性工作的开展提供了目标、路径和方法，它将管人和理事有机融合在一起。岗位分析和评价围绕岗位和工作展开，强调岗位与业务流程的衔接，强调岗位、工作与人的最佳结合。岗位分析和评价工作不再是“纸上谈兵”，而是在理解业务体系和工作流程的基础上对岗位工作责任、权力和利益进行合理安排与划分，对员工胜任岗位工作的基础知识、基本素质和专业技能提出要求，从而做到业务、岗位和人的最佳匹配，达到支撑业务系统高效运转的目的。

2. 承载传递企业文化

重塑人力资源管理，必须重视企业文化的建设和宣导。岗位分析和评价工作由于需要企业员工的参与和各级管理者的支持，所以成为塑造并传递企业文化的通路之一。每个企业都有自己的“愿景、使命、宗旨、方针、精神、理念和价值观……”,抽象的企业文化需要通过载体有效传递给员工，岗位分析和评价工作在开展过程中可以承担相应的责任。在岗位分析和评价的前期准备阶段，企业需要向员工宣传开展此项工作的目的、方法和意义；在岗位调查和信息收集阶段，企业需要与员工进行充分的交流沟通，讲明企业的战略目标和实现策略，在这一过程中，企业可以把握员工的思想动态，听取员工的意见和建议；在岗位分析的应用阶段，岗位说明书强化了员工的职业意识和职业规范；在岗位评价阶段，薪酬体系设计和任职资格管理系统的应用则利用利益牵引机制、激励机制和职业生涯发展通道建设引导员工从思想、态度到工作行为的改变。岗位分析和评价工作的开展过程，正是企业文化潜移默化的渗透过程，也是人力资源管理和企业文化整合与融合的过程。

3. 构建人力资源管理体系

岗位分析和评价工作的两大阶段性目标是编制岗位说明书和设计企业薪酬体系，其最终目标应该定位于建立符合企业需要的人力资源管理体系。通过岗位分析和评价，最终能够将企业对于人力资源的“谋、选、用、育、留、裁”与员工关系管理和企业文化管理有机的融合在一起。岗位分析和评价是人力资源管理工作的起点和基础，完善各项人力资源管理制度是阶段性目标，打通各项管理制度之间的内在联系，形成以员工素质模型和任职资格管理系统为基础的人力资源管理体系是最终目标。由此，企业可以成功塑造以岗位任职者能力管理为基础，业绩管理为导向，干部能上能下、员工优胜劣汰的人力资源管理机制和企业文化，人力资源管理体系的建立将推动企业经营管理不断迈上新的台阶。

4. 树立人本管理思想和管理机制

现代人力资源管理提出了“以人为本”的管理思想。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理思想的核心提炼为三句话，“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福”。人力资源管理要达到如此之高的境界，必须在工作中实现以人为中心的管理，要突出人在管理中的地位。尊重人，依靠人，开发人，凝聚人，塑造人，实现人的全面发展，就需要创建一套完善且相互联系的人本管理机制。这些机制包括动力机制、压力机制、约束机制、保障机制、选择机制和环境影响机制。岗位分析和评价是建立企业人本管理机制的契机，虽然人力资源工作者面临的任务艰巨而复杂，但人力资源管理者必须从点滴做起，从岗位分析和评价这一最基础性的工作做起。