探秘细分消费品市场：与时间共舞，最终境界是“控货输出”

　　
文来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），作者： 刘子麒。
部分细分品类的消费品企业，正在闷声发财。

　　涪陵榨菜依靠3元一包的产品年销19亿，绝味鸭脖已在线下开设10598家门店，好想你枣成为农产品全产业链特色标杆...... 尤其在这几年，伴随基础设施成熟与人群结构性变化，消费品系统性的机会正在加速涌现，尚未被充分挖掘的细分品类消费品，也更值得被关注。 在浪潮新消费最近的一次消费品社群活动中，围绕“细分赛道、领军企业”等核心要素，虎童基金刘旭伟与我们做了深入的方法论探讨。 作为绝味鸭脖、大希地牛排、和府捞面等细分赛道头部企业的投资方，虎童认为消费品未来的变革或投资机会主要源于两点：一是由新的消费形式、产品逻辑所引出新的消费模型。二是由新的技术带来的新的消费变革。而细分赛道的创新是最适合承载这些变革的抓手。

　　“不否认未来或许有平台性的机会出现，但留给我们的‘门缝’不够大。” 而且与互联网公司最大的区别在于，绝大部分消费品公司规模经济的成长，都必须跟时间做直接绑定。如何捕捉消费品细分赛道的领军企业？如何在产品、供应链和商业模式上积累时间价值？ 在一个多小时的交流中，刘旭伟分享了虎童基金对消费品投资的核心逻辑。长期存在的品类、简单而清晰的商业模式、重度打磨的产品与供应链效率，这些要素或许是细分赛道企业得以从残酷竞争中突围的秘诀。- 01 -细分消费品类投资的16字箴言
虎童投资、判断整个消费品赛道，不论对于产品、渠道和商业模式等各个方面，都是依照一个价值观念。我们把这个价值观念总结为16个字，核心逻辑是四句话：细分赛道、领军企业、A级团队、退出清晰。

　　1. 细分赛道 对于细分赛道，虎童对于整个消费品领域有自己独到、分块状的理解，按产品、销售、渠道类型等来做比较大块的细分。目前重点看餐饮、食品和一些比较高频非耐用性消费品。 1）我们认为中国未来整个消费品市场，随着时间的累积，会出现一大批非常优秀的上市公司。 我自己有一个预测，仅仅是餐饮领域，中国未来就能容纳100个100亿的餐饮上市公司，而现在只有几家。我们仔细去看，不管是呷哺呷哺，还是海底捞，他们只代表了中国餐饮品类很小的部分。但即使做火锅，也可以做几十上百亿的上市公司。 所以，我们对于中国消费品领域在细分市场的空间，是不做任何担心的。这对投资人而言可以说非常幸福，我们很少见到，某个特定领域几乎所有的品类都有百亿以上的容量。 2）之所以选择做细分领域赛道，是因为我们认为目前中国政治、经济和人文、社科环境，促使消费领域产生了产业级别的细分。这会导致用户对产品的选择，呈现非常细致的认知。 随着信息爆炸，未来消费品领域无论对创业者、管理者还是使用者而言，都很难形成传统意义上信息的屏障。这意味着在信息爆炸之后，接下来会是产品的爆炸。所以抓住细分品类的机会就非常有必要，而不应该再去关注那种特别大的平台型机会。 不可否认未来或许有平台性的机会出现，但留给我们的“门缝”不够大。

　　3）细分才能专注，专注是享受时间带给价值最有效的手段。中国很多消费品公司是默默无闻的，非常低调，但是他们的体量和在细分品类的地位是举足轻重的。这一点和我们中国很多工业品或者其他品类的公司所在的产业，是不一样的。

　　综合来说，我们认为整个消费品领域未来应该更关注细分赛道的投资。 2. 领军企业 1）随着中国消费品整个市场不断的演进，单独细分品类很可能出现1-3家左右的领军公司，这符合经济学中的“帕累托改进”。

　　将会有越来越多优秀的公司，通过产品或者公司级别核心竞争力的提升，成为了行业细分领域的冠军公司。而且它们的成长和价值提升，与时间要素息息相关。这一点上，我们对投资消费品领域细分赛道的领军公司非常在意。

　　2）领军公司需要清楚的业务和商业模式，这是我们投资所有公司的基准逻辑。消费品本身的输出逻辑是比较简单和直接的，但很多公司对于自身产品的理解很难用一两句话说清楚。

　　事实上我们投资的很多公司，它几乎可以把业务浓缩成四个字。比如和府捞面就是卖面条的，大希地是卖牛排的，几个字可以把公司的实际业务形容的非常清楚。

　　我们之所以认为业务或者商业模式的清晰与否，会与时间这个要素构成直接的关系，是因为很多公司很少对于自己的产品本质做更深刻的梳理。优秀企业的CEO对于品类或者企业产品本身输出的直接性，是非常敏感的。

　　3）规模经济是我们非常关注的一个点。消费品公司和互联网公司最大的区别就是，大部分或者绝大部分的消费品公司，它们规模经济的成长都必须跟时间做直接的绑定。

　　我很少看到一家消费品公司两年的时间，纯靠自己卖货做到十几亿、二十亿、三十亿以上。如果能够突破这个瓶颈的公司，无疑是非常优秀或者很另类的。比较典型的像平台类的拼多多、云集这类的公司。

　　4）我们也很看重企业的“资本敏感性”。很多消费品公司成长的轨迹和融资的金额，本身不成比例，而优秀的消费品公司具备非常强的资本敏感性。

　　有些公司融资两三千万、四五千万人民币，就做到四五亿甚至更高的销售额。而有些公司融资大几亿甚至数十亿人民币，并没有带来商业上特别好的表现。这一点上来看，我们更希望团队在规模经济和资本敏感性这方面，有一个更好的输出。

　　资本的敏感性与时间的勾际，是一个需要经过长期建设的过程，并直接体现在公司对于产品和供应链的效率把控上。

　　5）消费品公司在产业级别的扩张力非常重要。扩张力是指对上游和下游渗透的能力。如果一个消费品公司只是在整个产业链，某个或几个很小的非关键节点走的比较快，我们认为这家公司从时间增长角度来看，可能很难非常的持久。

　　3. A级团队 普通投资人会有比较明确的正负面清单，我们喜欢低调和有持久耐力的团队。

　　对于团队的理解，学习能力和天花板很关键。如果一个创业者在细分领域的行业沉浸时间低于5年，这样的团队很难投，最低要求是6年半到7年的团队。

　　4. 退出清晰 中国消费品公司有一点，非常优于同类型投资的逻辑，我们可以更长期忍受这家公司相对不是那么爆炸型的增长，因为大部分消费品企业的营收和利润水平都不错。 哪怕上市慢几年，退出的效率水平也不会特别差。 我们整个的逻辑就是简单拥抱A股，远离那些虚伪的PreIPO套路。同时坚持相信，我们能够见证投资公司成长，从而实现作为投资人的资金的时间价值。

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　　消费品企业的最终境界是“控货输出”

　　在细分领域消费品的投资上，除了核心框架，还有很多要注意的点。其中，尤其要注重对时间要素的应用以及消费价值观的理解。时间累积的价值将促使公司演进，而消费品最终的境界是要达到类似于茅台的“控货输出”。我们可以从产品、供应链、商业模式三个方面来拆解相关的要素。

　　1. 一个真正好的产品要能够与时间共舞。

　　1）一个品类长期存在，并且基于时间的演进，可以不断提升商业效率上的竞争力。这样的产品本身就一定是一个强需求产品，如果不是强需求，你会看到一个事实，它很难与时间共舞，很难在时间的增长面前实现长期性。

　　比如手机拍照功能的逐渐强大，会使得便携式数码相机逐步走向产品的末期。实际上，一个优秀的产品本身一定要经历过品类的竞争。

　　什么叫经历过品类的竞争？举个简单的例子，我们之所以投和府捞面，是因为中国人过个一百年也是还要吃面的，只是不一定是吃它们家的，但还是会去吃张三或者李四家的。这个品类一定会存在，并且商业上的表现一定会被创业者去不断的打磨和创新。

　　2）关注产品的独特性。我很喜欢去喝一些甜的东西，不同的茶饮品牌真的有那么的独特吗？实际上我对这件事情一直长期持有一个问号。我认为可替代性很强的，可替代的并不是同样品类的东西。

　　我们看消费品的时候非常关注产品的独特性，它到底造就了一个怎样的产品。企业提供的仅仅是一个东西，还是提供了一整套体验甚至是解决方案。

　　还是以面馆为例，直接给面是一个方案；给一碗面+桌子是一个方案；给一碗面+桌子+书房+整个的体验+各式各样的小食，可能又是另外一件事情了。

　　3）关注产品的长期性。什么叫长期性？我会特别喜欢一个品类或者一个公司，不论对手做什么产品上的变化，并不影响你这家公司的成长。坦白说这在现代社会的竞争情况之下，是非常难以做到的。你能够保持增长就不错了，更何况去看别人。

　　我认为这个长期性的特点，是取决于这家公司对产品的定位。我们看到了很多优秀的消费品的公司，它们的成长和数据的表现非常优秀。它们都具备这个特点：并没有看到这家公司做额外的特别的创新，就能够一直成长，不论竞争对手做什么，这一点非常关键。

　　4）在同品类竞争的情况下，我认为一家公司如果能从商业上“阻止”竞争对手进入，意味着这家公司在产品上的优势足够强。

　　不论是做的产品、渠道还是其他。比如云集，作为消费品平台公司并没有从商业上阻止竞争对手进入，虽然依旧成就了很不错的企业，但我们会有一定的担忧，随着时间的推移她是不是依然能够具备长久的竞争的领先性。

　　相反，我们投的已经上市的绝味鸭脖，我相信在中国很难再有第二家公司愿意进入到鸭脖的ToB生态领域。这个同品类竞争或者商业上阻止竞争对手进入，是一个产品+供应链+创业模式综合的结果。

　　2. 供应链是我们认为整个消费品公司竞争的核武器，或者说是随着时间累积价值最直接的体现。

　　1）供应链决定了公司产品的上限。供应链部分是每一个消费品公司必须重点关注的对象，更是我们作为投资人核心考量的部分。我甚至认为供应链不仅仅决定产品高度，更是决定了消费品整个公司的高度。

　　2）供应链最核心的输出要素，影响了一个公司的输出效率。这里面所谓的输出，讲的是这家公司的产品输送的对象。输出根据商业模式的不同有2B、2C，如果你的供应链不是足够的强劲，不论你做的是哪一个品类，扩张都会受到非常大的钳制。

　　很多时候，我们会把细节的问题归咎于产品，但背后实质体现的是公司后台供应链的效率，供应链标准化的输出效率对公司是一个极大的考验。

　　3）产品一致才能导致用户的预期和体验一致。现在信息爆炸的年代，用户对于你家的产品只要有稳定的预期，对于你供应链或者整个公司的价值判断是完全不一样的。

　　有必要对整个供应链的部分做整体的总结：我们的供应链核心是什么？第一决定了产品的上限，第二影响了我们的输出效率，第三稳定了客户的预期。不断的累积，最终在商业的表现上形成一个最优解——己方的售价小于竞争对手的成本，从而永远牢牢的占据商业效率上的领先。

　　当然，想获得这样的结果，一定要在技术、系统、人才上，在整个公司的架构上，做持续不断地迭代、更新和运营。最终的结果会直接的反映在，这个团队到底在上面这些内容当中所给予的功力，或者输出的资本会产生怎样的效率。

　　3. 对于商业模式，我认为本质就是两个词：一个是输出，一个是触达。

　　1）关于输出。中国消费品公司的商业模式更多要把控四个字——“控货输出”。“控货输出”最核心的点是，这家公司产品随便卖多少钱都是它来定的，毛利率可以有非常大的弹性，可高可低。

　　“控货输出”最经典的公司就是茅台。这家公司已经通过时间的多年累积，把各种文化属性、产品属性、认知属性、包括用户长期积累的消费习惯，全部融入到一款产品里面，使这款产品说卖多少钱就卖多少钱，想怎么卖就怎么卖，让谁卖都是对这个人的恩赐。这就实现了真正的控货。

　　控货之后才是输出，直接输出给C端还是B端？茅台既可以输出给C端也可以输出给B端，这实际上在很多消费品领域是很难见到的。这是中国大部分消费品公司追求的目标。如果不能够先控货，尽量不要考虑输出的问题。

　　一家消费品公司只有产品好是不够的的，能控制产品的毛利吗？能控制产品的渠道吗？能轻易的要求渠道商提价或者降价吗？控货的核心逻辑在于，公司对这类品类的产品和供应链有足够能力的掌控。创业团队不论怎样一定要做到真正能够控制自己的产品。

　　2）关于触达。触达消费者的方式我认为分为“蜜蜂型”和“蜘蛛型”。

　　“蜜蜂型”的核心在于寻迹。它们要去到处找花，这个“花”就是消费者。“蜘蛛型”的核心在于织网，蜘蛛可以不断的拓宽你的蛛网，更多地接触所有消费者，从而扩大自己的销量。

　　未来中国消费品公司的商业模式，一定要做到“蜜蜂型”与“蜘蛛型”并行。这意味它既要主动迎合消费者的需求和喜好，又要不断拓宽能够接触所有消费者的通道。

　　线上肯定要重视，没有一个消费品公司可以不做线上。线下当然也要进入，只是区别在于自己开店，铺渠道，还是找代言人，还是进入实销电商。那些都是形式，核心是足够拓展你的通路。形式并不是核心，本质是一定要具备足够的扩张到接触客户的能力，而不在于到底是2C还是2B。

　　总结下来，商业模式一定要符合产品和供应链的效率。商业模式最终的核心是“控货输出”，接触消费者的方式一定是“蜜蜂型”和“蜘蛛型”并行的方式。

　　我们认为商业模式创新是在产品差异化和供应链效率之下的，是配合产品和供应链效率的增长的。单纯一家公司只是商业模式创新，产品没特色，供应链掌控能力一般，这样的公司在时间面前会败下阵来。

　　4. 最后分享两点看消费品的心得。

　　1）坚决不能“闭门造车”。我在最近看消费品公司的过程中经常去跑线下，去看各式各样的场，去看各种各样稀奇古怪的城市，甚至去四五线城市的购物中心里面看整个的生态。

　　中国真正消费品的用户画像、结构、形态、消费的创造，和常年base在北上广深的一线投资人有天壤之别的。一定要多出去走一走，去广大的中国大地看一看，从而能够对消费品公司的理解有更为深刻的认知。

　　2）坚决不在消费品领域“追热点”。在行业只做四五年，很难成就一家热点公司。

　　这两点心得是我们看整个消费品公司认知偏差的起点，或者说常年给自己的提醒。

　　我们得出的这些结论，大部分是基于看过的优秀消费品公司真正经历过的轨迹而来。

　　中国有太多的我们不知道的非常优秀的消费品公司，默默无闻在低调增长、扩大创新，进一步不断的优化产品、供应链效率，产生新的商业模式。我们应该把中国这么多优秀公司进一步挖掘出来，让中国的A股市场上更多地出现优秀消费品上市公司。

　　<问答环节>

　　Q：To B型餐饮企业的发展，有什么值得注意的地方？

　　A：主要有两点需要特别关注： 1）餐饮这个品类和很多消费品公司有一个不同的地方。我刚才一直提到“控货输出”，意味着餐饮企业必须抛弃传统意义上理解的所谓“多样化”的标签，更重要的是强调标准化。

　　2）很多餐饮品类里面toB的企业，严格意义上说不是一家餐饮企业，而是非常典型的供应链企业。如果按照一个供应链公司的评判标准，特别重要点在于：需要判断企业本身究竟是B端的盈利中心，还是B端的成本中心。

　　以绝味鸭脖为例，外界可能认为它是卖鸭脖给消费者的toC的公司，实质上绝味是非常标准的食品供应链公司。这体现在于它把可呈现、可售卖的鸭脖、鸭舌，通过加盟商输出给消费者。 绝味之所以有这么好的增长和效能，完全取决于把To B的实体供应链，变成了B端的盈利中心。输出成B端的盈利中心与否，是评判餐饮供应链或者餐饮实体供应链特别关键的要素。

　　如果To B的餐饮供应链公司简单地给小店、大卖场供货，只能够成为那些店铺的成本中心，那些B端店铺的盈利不依靠于你一款或者几款产品。

　　而一旦变成别人的成本中心，就会遭遇非常尴尬的情况，只有降价空间而没有涨价空间。这种公司除非它有能力让下游客户的商业类型，基于它的产品做出一定的改变，否则它们的长期竞争性相对来说都是比较堪忧的。

　　总体来说，像这种To B的公司非常符合我刚才讲的“控货输出”的特点。极端一点，如果一家供应链公司输出的货品，全中国只有他们家有，并且大部分或者很重要的某一些B端餐饮的应用必须要用到它，毛利空间还有不错的表现，这种公司肯定是一个非常好的机会。 目前来看，很难想象这样的公司会在什么样的细分赛道出现。形成一个航母级公司的前置条件或许有一些苛刻，这是我们的判断。

　　Q：线下餐饮连锁店与线上社群如何链接？

　　A：需要明确两个前提：第一，链接怎样的社群；第二，链接社群的目的是什么。 大部分人的目的在于促进活跃度，加强线上线下的融合。目的没有问题，实现的路径我们有一些额外的理解。核心的点在于，如果是希望通过线上社群来逐步引导更多的消费者进入线下门店，需要给出理由。这个理由不在于如何去链接的动作，而在于线下餐饮连锁店本身传达出来的信息是什么？

　　坦白说，现在的消费者尤其是95后，他们对于直接输出的链接是比较反感的，他们很不愿意接受传达式的信息，而更愿意做分享式的，或者说获取式的理解。我认为如果单纯的考虑线下餐饮连锁如何和社群链接，需要重点做以下两点：

　　1）把线下餐饮店的产品、供应链与服务的整体体系打磨好； 2）基于已有的用户做发散式的传播，从而形成了一个既定的用户群。 慢慢像养蛊一样的养大，一个地区一个蛊，在不同的地区形成密度。在单个地区形成足够开店的密度，会发现这些蛊之间自然而然会有反应，根本不需要刻意操作什么。这是我们看到的现象。Q：如何看待潮服类项目及其投资潜力？

　　A：潮服的品类是服装品类的分支。这样的项目满足了部分消费者的细分需求，有很好的潜在用户空间，这一点是没有什么疑问的。但是不是有比较大的投资潜力，我比较担心以下两点：

　　1）二级市场估值水平偏低，影响投资回报。 虎童投资消费的16字箴言中有一条逻辑叫做“退出清晰”。中国大部分优秀的细分品类的服饰上市公司A股估值都比较一般。例如高尔夫服饰公司比音乐芬，营收和利润连续7个季度保持30%~40%的高速增长，但目前股价40多元也不过30倍PE。

　　这就意味着即使投了一家公司表现不错，上市有一个亿利润，这家公司大概率二三十亿的市值水平。基于现在一级市场投服装类初创型公司的估值，很难想象它有什么特别好的规模级的投资回报。这个品类还是不错的，如果有比较好的便宜的投资机会不失为A轮左右投资的案例。

　　2）服装的供应链实际上比较复杂。 尤其是做潮服是小批量高返的生产，它们对供应链的要求和挑战比较高，特别对供应链的掌控能力要求高。这些公司不是没有机会，坦白来说回报表现来看，我可能不会做特别高的期待。 （仅代表个人观点）