人才争夺战更加激烈 --- 人力资源战略分析

民营医疗机构是营利性专业服务机构，盈利是宗旨。良好的就医环境、先进的医疗设备是创收的基础，专业可靠的医护、医技、运维及管理人员则是盈收的根本保证。

民营医疗机构是市场主体，同业竞争是常态。良性的同业市场竞争，倒逼民营医疗机构强化职业能力及专业水平，不断提高了服务质量，并最终惠及广大患者，紧随国家大健康战略，为人民健康作出更大贡献。优秀的医疗管理、临床、研究人才团队则是企业的核心竞争力。

长期以来，中国的民营医院一直存在人才难问题。

随着医改的不断深化、医药企业的监管整顿、公立医院薪酬改革的推进，公立医院的医护人员收入结构必将发生变化，而民营医院来则需要提前布局，创造特色及优势积极展开人才梯队建设，做好人力资源规划，为医院的发展打好基础。

以目前国家对非公医疗的大力支持可以预见：将有更多资本关注乃至投入非公医疗，此即意味着民营医院之间的竞争将加剧，此竞争加剧必将导致人才竞争的加剧。而随着公立医院薪酬体制改革的趋势，公立医院的医护人员收入结构必将发生变化。综合分析，公立医院医护人员阳光收入普涨已经是必然的趋势。也会让本已烈火燃烧的民营医疗人才争夺战更加激烈。

将面临的人才机遇与挑战

现从宏观角度分析医疗行业的人才走向，并推测未来人力资源趋势，给出对应措施及思考，以此预测民营医疗机构在3-5年间将面临的人才机遇与挑战。

第一部分 大环境分析

1、政策方面

在2017年，各方面人才政策均有一些进展，尤其在卫生计生人才培养、人才评价、薪酬制度改革等方面。对于民营医院而言，具有指导性进展和影响的内容包括：(1). 医师执业方式变化；(2). 公立医院薪酬机制改革；

（1）医师执业方式变化

2017年，国家继续制定和实施了一些政策和措施，以推动医务人员合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流。一是扩大实施全科医生特岗计划。在过往5年中，国家在总结试点工作经验的基础上，五部委联合印发了《关于进一步做好艰苦边远地区全科医生特设岗位计划实施工作的通知》，扩大全科医生特设岗位计划实施范围到12个省份。二是进一步完善医师多点执业。改革医师执业注册制度，将医师执业地点由过去的“医疗、预防、保健机构”修改为“医疗、预防、保荐机构所在地的省级或县级行政区”，实现“一次注册、区域有效”。

（2）公立医院薪酬机制改革

公立医院过去一直执行事业单位统一的工资制度和工资标准。但随医改的深入推进，公立医院的薪酬体系也逐步开始追赶市场的薪酬水平。

2017年部分地区已开展公立医院薪酬制度改革试点工作，提倡科学改革公立医院薪酬，大部分工资按劳分配。然而，在公立医院薪酬机制改革的过程中，为了不偏离了医疗的自然公益属性，公立医院薪酬水平的提升依然需要时间。相比之下，民营医院的盈利属性对培养周期长，职业风险高，技术难度大，责任担当重的医疗人才来说，仍然有很大的吸引力。

2. 经济因素

党的十九大报告在“提高保障和改善民生水平，加强和创新社会治理”部分，明确指出了“实施健康中国战略”，进一步提升了大健康观的地位与意义。而我国大健康产业发展处于初级阶段，尤其是健康管理正处于市场培育阶段，因此，产业发展具有空间大、增速快的特点使得大量资本涌入医疗相关行业，健康业的投资比重、企业数量、涵盖领域及服务范围都将不断放大，从而呈现出政策驱动、资本入场的格局。

人才市场中，医疗行业在各行业中的地位也因此水涨船高。根据国家统计局财务管理研究中心的报告，在2004-2017年各行业工资均有较涨幅，其中卫生服务、健康、医疗服务业为第4顺位，相交16年的第7位提升了3个位次，仅次于金融、IT及房地产行业。

3. 社会因素

医务从业者的劳动倾向正在发生变化

根据2018年丁香人才举办的医疗行业人才发展报告内容，医务从业者的满意度及劳动倾向正在发生变化。从具体数值来看，工作环境压力的主要来源是现有的工作时长与强度，超过一半的医务工作者对工作时长与强度感到不满。同时，超过半数的医务工作者认为自身的薪酬福利待遇与社会各业所处水平相比较差。

薪酬福利的自主性倾向逐步开始凸显。在总体收入反应劳动价值以外，工资结构与增长预期开始扮演愈加重要的地位。相比起始工资而言，约30%以上的医务工作者表示更注重上升空间。

因此在薪酬的绝对数量以外，固定收入、绩效收入的合理配比，以及具有可期待性的薪酬增长对于吸引医疗人才，对提升医务从业者的满意度至关重要。

另一方面，更好的工作环境，更灵活的工作时间，更多培训及能力提升机会，以及更加长期的发展平台等人才培养体系相关的提升能够降低医务工作者对薪酬的期盼范围。不管是公立医院还是民营医院，对年轻医务工作者的重视和栽培，以及临床操作能力的提升都还有待进一步加强。

4. 技术因素

学术性平台的吸引力增加

在公立医疗系统中，近1/4的医务工作者会考虑离开公立系统发展，近半数医务工作者在考虑多点执业机会的同时，仍希望留在公立体系内部。对于公立医院医务工作者而言，民营系统整体的发展前景尚不明朗，缺乏专利性的服务作为核心竞争力以及学术平台支撑或许成为了阻碍公立医院医务工作者向民营医院流动的最主要原因。

因此，明确民营系统的战略及品牌理念，尽快明朗发展前景及未来部署将大幅提升民营医院对于医务从业者的选择倾向。在提供医疗服务的同时，考虑自身雇主所具备的专利性，学术性对于公立体制内的医疗工作者而言将具有更强的吸引力。

5. 环境因素

病患更注重医疗体验

自2015年我国推出的《进一步改善医疗服务行动计划》再到如今，医疗作为一种特殊的公共服务。“医生收入与患者满意度挂钩”，实际上是公共服务注重用户思维的体现，是服务理念的转变和提升。患者更有监督权和话语权，有助于医生审视自己的服务水平，找出患者“不满意”的原因并予以改进。

很多企业都在谈互联网思维，互联网思维的核心，其实是用户思维：从用户的角度出发，设计产品、提供服务，千方百计满足用户的需求，提升用户的体验。一种应用程序，页面打开稍慢点儿，运行稍不顺畅，用户就可能弃之不用，为了“取悦”用户，设计者会绞尽脑汁完善产品设计。

因此，在高度注重用户思维的如今，对于患者医疗体感的体现，往往存在于各种各样的细节之中，注重用户体验，追求用户体验，提升用户体验，医疗服务才能更有品质、有温度，让患者于无声处被感动，从而形成更加良好的医患关系。对民营医院而言，用户思维和对就诊时体验感的品质追求，或许已经被推至了前所未有的高度。

6. 法律因素

民营医院的雇佣关系更为简化

《劳动合同法》第2条规定：“中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织(以下称用人单位)与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。其中规定与《劳动法》第2条的规定基本相同。因此判断医生因提供医疗服务而与医院建立的关系是否受劳动法调整，关键是要判断医生与医院建立的法律关系是不是劳动关系。

近几年来，国家虽然极力推广医生多点执业，但公立医院编制内的医生执业依然存在一些限制，两者间发生的属于人事关系。因为公立医院的编制内医生执业限制，其聘用、辞职、薪资等与劳动关系有关的核心条款均受卫生行政部门或院方的管理控制，不具有劳动关系的基本特征。因此，对于公立医院的雇佣关系而言，存在人事关系（编制内人员），劳动关系（编制外人员）并存的情况。

相比之下，民营医院与一般企业相同，所有人员所发生的劳动或聘用关系均受《劳动合同法》以及《劳动法》的约束。若发生劳资关系类争议则将经过一般调解、仲裁、诉讼流程进行解决，很大程度上赋予了医务、医疗行业的从业者自身的话语权和企业雇佣层面上的灵活性。

第二部分 关于民营医疗机构人力资源战略的思考

依据国家卫生事业发展战略所指，未来3-5年，医院扩大床位的趋势仍将继续，社会办医也将继续如火如荼。医疗人才总量上升缓慢，据《2017年中国卫生和计划生育统计年鉴》，目前全国执业医师（含助理）约320万左右，相比上一年增长约15万。现有医生群体中，由于医患压力，个人发展、经济诉求、就业机会增加等等原因，其流动意愿更是在80%之上，实际离职率也有逐年增高的态势。

因此，未来览海医疗的人才发展及人力资源发展战略需要结合市场情况，将威胁与民营医院的优势最大化的结合，下面小结对未来民营医疗体的人力资源模块的机遇，3-5年内可以选择的方向以便于最大限度发挥民营医疗体的可操作性。

实施能动性较高的绩效激励方式

现代企业管理强调一个词，“主人翁意识”。其本质上指的是一个人在履行和完成岗位所赋予的全部工作的同时，实现个人的社会价值。而从绩效和激励方式的角度上，可以最大化地激励员工，让员工思企业所思，想企业所想才可以成为主人翁意识。

长期激励模式的可能性途径包括传统的股权激励机制、职业津贴、培养体系等方式。利用民营企业的灵活性，民营医疗体可以做到公立医院所无法达成的长期激励形态，使得企业的所有者（股东），激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼与企业的长期效益，实现长期目标，从而达到养成主人翁精神，留住核心人才的目的。

学术性好感将成为未来医务人才的核心竞争力

根据本文早些的PESTEL分析，技术因素（Technological Factor）越来越成为公立人才愿意开始选择民营医疗体的重要原因。专利服务、产品以及学术新平台亦或其他科研类平台逐步地变成医务劳动者更倾向于选择的领域。

方式多种多样，提升学术竞争力；建立企业的医疗研究院；与各类学术平台进行战略合作；人才培训；研发及专利性奖励机制；校企合作都可以帮助览海提升学术领域的好感。但就人力资源角度来说，劳动者倾向于选择的，本质上是让人才成长有通道、有发展、有空间的企业。而恰好，学术性本身作为对于医疗人才的一块强力磁铁，将提升企业在学术圈的竞争力作为览海医疗吸引人才的方式，或许是一个顺应未来趋势的上佳之选。

医疗机构必须更重视雇主品牌建设

雇主品牌，即作为雇主单位主体，其在员工或潜在员工个体心目中的品牌形象与口碑度。通俗讲就是员工群体包括潜在员工群体对工作单位的整体评价如何。

根据《2017年度中国医务工作者求职趋势就业调研》，“只认准公立医院”的概念正在悄然变化，大家都民营医院的接受度越来越高。近半数的受访医务工作者表示择业时不太会看重医院性质。民营医院不再停留在过去人们印象中的莆田系，越来越多定位明确，运营成熟的民营医院逐渐活跃在人们的视野中。凭借明确的企业定位，市场竞争力已经使得一些定位明确的民营医疗体有了良好的市场互动和雇主形象。

如何建立起民营医疗机构的雇主品牌，工作体验友好度，将成为绕不开的话题。

民营医院的人才发展，应走“差异化”路线

在医院人才资源中，主要分成两类，一种是技术型人才，也就是常牵动人事部门的“高精尖”人才。民营医院常有的思路和做法是从公立名牌医院挖大牌专家，但奈何大多数的民营医院土壤未必一定能够供应这部分的人才，一来引起这类资源的“水土不服”，二来导致了民营医院远高于公立医院的高人员流失率。另一类人才是管理型人才，但在民营医院的土壤与公立体系内完全不同，资源、科研能力、体量、所受到的各类制约，反而让很多刚从公立体质内出来的管理人才们处处碰壁。

这些例子反应的现状是：多数的民营医院始终认为，高精尖人才能够带来患者流量，把人才当成一种噱头，而没有把人才真正地视为自己的力量。

民营医疗机构未来的3-5年，如果在人力资源市场想要立足和发展，其突破口只能是“差异化”发展。换言之，招聘差异化的人才。而“人才”并非一定是大牌专家，对民营医院而言人才应该是为你所用的人才。与医院价值观一致的、与医院发展相匹配的，适合的就是人才。

因此，回到这个议题本身，“高精尖”人才的加入或许可以带来短期的流量和收益，这些对医院的经济收益确实是积极的，我们也确实需要。可只有关注他们是否能够适应民营医疗的土壤，并开花结果才是人才发展的基础。 要当成一个百年老店来经营，只有回到企业本身，从民营医疗医疗的价值观和土壤去出发进行人力资源规划，企业才能够持续的在“人才”的资源上保持活性。

怎样去打造成有竞争力、有明确发展前景的企业、又或者说自创业阶段以来，一直强调的“初心、特色”到底是什么？我们究竟是以何种姿态来塑造企业形象，讲述故事、以何种企业级的战略定位作为建设SOP标准化理念，都是在未来的几年中操作和落实人力资源相关工作时，必须去寻求的一个答案。

鉴于以上的综合分析，建议各民营医院提前布局人才梯队建设！具体措施包括：

1）建立健全医护人才招聘渠道。

2）以梭子型人才结构为导向，重点加强中间人才的引进与培养。

3）完善薪酬与绩效体系，确保市场竞争力。

4）为医护人员的职业发展提供科学、可行的专业技术提升规划。

5）强化医院文化建设，以利于从经济留人转向文化留人。

6）强化学科实力建设与品牌推广，以筑巢引凤为人才战略，吸引优秀人才主动加入。

总结大量民营医院服务经验，人才是支撑民营医院持续发展的最重要资源，是民营医疗机构的核心竞争力。

民营医院在人才管理方面面临三大挑战。

优质医疗人才获取困难。

专业医院管理人才稀缺。

人才吸引和保留机制欠缺。

如何应对挑战？

长期激励作为人才保留和激励的重要手段，在民营医院得到广泛应用。

常见路径

上市公司层面股权激励计划

采取股票期权、限制性股票等激励工具，授予核心人才一定数量的上市公司股票。

连锁医院的合伙人机制

公司与医生共同出资设立新医院，医院稳定运营后通过被上市公司收购等方式实现医生合伙人的退出。

单体医院的合伙人计划

以单体医院股权为标的，面向医院管理团队、医生实施合伙人机制，以分红和医院股权增值为主要激励方式。

民营医院发展主要依靠两类核心人才：专业医院管理人才和稀缺医生人才。

对于专业医院管理人才，民营医院可通过市场化激励机制和职业经理人机制实现人才吸引和保留。对于稀缺医生人才，民营医院既要着眼于培育自身医疗团队，例如连锁专科医院可发挥连锁优势，以合伙人模式激励和保留核心医疗人才；又要与外部专家建立长期合作关系，通过合伙、入股等形式，绑定外部专家，并为专家及其团队提供发展平台，增加医生粘性。

第三部分 小结

本文，针对医疗从业者的宏观市场、公立民营医疗体的人才优劣势进行了综合性、发散性的研究分析，其结果表明在国家政策大力推动“高端”医疗的格局中，技术因素、员工之于企业的友好度、雇主品牌、都将成为未来3-5年，甚至10年间至关重要的人力资源市场炙手可热的资源。越来越多的人才愿意从公立体制中走出，选择的其实是对自身的职业有发展、有通道、有空间的企业。