SaaS 做好客户增长,才能让企业规模化发展

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  本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 崔牛闭门君。

  文章摘自崔牛闭门会,明源云副总裁 童继龙的分享及参会人员的讨论。

  

  崔牛闭门会 第12期 合影

  大部分企业从传统的 ERP 转向 SaaS,当他们变成一个规模性的公司时,开始思考如何搭建市场团队、销售团队,场地是否够用,如何处理更多投资进入的问题。尤其是企业的团队超过100人,该如何应对后续的复杂性问题。

  在崔牛会的一波早期企业,有的也开始逐渐销声匿迹了。但若今天还继续前进的企业,说明熬过了 SaaS 初创期,进入了客户增长及规模化发展的阶段。

  01 细分企业发展阶段

  企业发展的过程中可分为“可升级式”和“出售型”的初创企业。

  可升级式初创企业的核心是确定商业模式,确定产品市场组合,确定可复制性销售模式,聘用管理团队。

  1. 客户探索阶段

  也叫目标市场摸索和洞察阶段。这个阶段没有产品,也可以叫做0-1的过程,这个阶段的任务就是产品设计,寻找目标客户,判定产品能否解决问题。比如小鹅通的发展过程中,通过与吴晓波做了第一个尝试,完善了第一个客户对话。

  2. 客户验证阶段

  也是1-10的过程。当吴晓波成为小鹅通的第一个客户之后,延伸到他圈子里同类客户的过程,就是客户验证。

  客户验证阶段的结果可能因为目标市场不够大、产品不够稳定、竞争过于激烈或者商业模式不好,导致返回到客户探索阶段。这个阶段的任务是找出可以重复使用的销售模型,做成可重复性的指标,核心判断是客户是否愿意放心购买,以及购买的流程体验。

  3. 客户培养阶段

  其典型特征是开始有市场的团队,找到大规模客户培养的办法。这个阶段的任务是加速,激发出更多潜在客户,将新的购买意向引入销售渠道。

  4. 客户教育阶段

  这个阶段真正进入百人以上的规模,有专业分工、市场、销售、售前,还有实施服务。这个阶段是探索团队全面高速运转,从初创型公司到快速规模化发展公司转化的阶段。

  将企业发展的每个阶段做得越精细,效率越高,可复制性也越强。

  任何一家公司都在不同阶段验证这四个方面:

  首先,确定目标客户是谁,客户关系如何构建,直销、分销,渠道从哪来;

  其次,产品和服务的价值主张;

  第三,核心能力、资源配置、合作伙伴是否能支撑产品和服务持续往前走。

  第四,财务表现和成本控制。

  这就是商业规划的逻辑。

  02 市场洞察与客户画像

  第一步,确定产品解决什么问题;

  第二步,细分的客户;

  第三步,找到客户的核心关注点和产品所提供的解决方案,以及具体能解决的问题,搞清楚为什么只有这个产品能做到。

  由此,才能确定未来的成长策略。

  在PSPS 模型里, 第一个字母“P”是为谁提供服务,第三个字母“P”即场景。

  以案场经理(售楼经理)为例,当楼市开盘时,经理会担心两个问题:一是如果他卖100套房,只有200个意向客户,客户量不够,行情不太好,怎么办?

  二是只有100套房,但有10000个意向客户,人太多,房不够,并且若10000个意向客户到现场购买, 购买率为1%,容易引起群体事件,所以根本不敢提供现场购买。行情太好,怎么办?

  有的解决方案是,行情太好,房不够卖的时候,就统一告知客户早上八点,通过手机抢房,抢完为止。

  行情不好时,为了出效果,就要求客户一定要到现场,并提供现场互动方案。现场抢房的时候,在显眼的位置摆一个大屏幕,客户看到实时的成交情况,会感觉很恐慌,于是就会抢着买。

  这样的解决方案,其核心能力在于:

  第一,深刻洞察市场,触达地产营销人员。

  第二,基于技术为品牌背书,保证使用的稳定性和信息的安全性。

  提供一个解决方案,仅仅让客户感受到比其它产品好,若要将方案销售给客户,就需要让客户有买单的理由。

  充分了解目标市场的痛点,让解决方案能解决客户的核心问题,是规模化发展的前提。

  只有产品和商业模式设计没问题,才会有第二轮增长,如果第一个问题还没有解决,就进入下一阶段,会造成逆循环。

  03 企流量增长方式的变迁

  BAT 互联网平台,早期通过 To C 服务消费者,巩固流量,而现在,为了继续留住 C 端用户,它们将更多的商家服务能力纳入平台。过去平台的公域流量做起来后,通过开放公众号、小程序等形式,将流量共享给商家,现在商家更多是通过构建生态系统,打通微信群、公众号、小程序等,形成一个虚拟的APP,从而构成用户商业模型,沉淀自己的流量,即私域流量。

  SaaS 三模块

  1. 净化生态,利用 SaaS 打造入口,比如网红开网店、教育机构开网校,每家都开个小店,由上层平台搭建流量池,因为每家店既是内容方,也是流量方,通过 SaaS 实现资源互换交叉,就形成了源源不断的流量池。

  2. 延伸商家服务,比如,形成一个类似“小鹅云”的开放平台,只要对平台上商家有用的软件模块都可以接进来,包括上下游产业开放的模块。

  3. 打造平台,为平台上的各种客户提供工具、提供平台服务,比如一个70岁退休的老教师,退休之后依然能够通过这个平台去为学生辅导。

  客户增长策略关系和增长方向

  1. 行业趋势,现在的大势在移动互联网的消费升级。

  2. 头部客户,头部客户具有指导性和前瞻性,他们能代表趋势。能够解决头部客户问题,那就成功一半了。

  3. 团队过去的经历、经验跟你做的事情是否匹配。

  4. 品牌,比如小鹅通依托于“吴晓波频道”自带光环的品牌效益,快速形成知识付费 SaaS 的品牌,在早期便占据制高点,即使有竞争对手也不能撼动它的位置。

  04 客户增长关键策略

  无论 To B 还是 To C,SaaS 的规模化增长都有一个核心点——获客

  1. 商业 SaaS 获客策略:改变经营模式

  互联网化。在移动互联网发展的阶段,每个商家都想构建私域流量。原来在线下的,现在都到网上圈地,以前发传单,现在通过抖音、百度引流。除了传统的电销、直销、渠道、会销之外,互联网成为关键的获客方式,每个公司都应该有一个新媒体部门,通过互联网方式来获客。

  产品引流。小鹅通给商家搭了一个店铺,店铺每一页底部有一个“小鹅通提供技术支持”。一个商家看到同行的店铺,通过这个提示可以直达小鹅通的官网,从而给小鹅通带来大量流量。

  收费规则。SaaS 的核心应该按照使用量、资源的消耗量来收费吗?小鹅通的客户只需购买产品,流量全部免费。虽然对于大客户来讲,他是亏本的,但是大客户为小鹅通带来的价值回报是巨大的。

  一个客户的价值有两个方面:一方面是付费的部分,另一部分是客户带来的品牌效应。当潜在客户看到“十点读书”“吴晓波”在用这个平台时,他也会考虑使用。这在互联网生态端,叫商业 SaaS。

  2. 创新型获客策略:打造 IP,跟随 IP

  在创新上,有些所谓的 SaaS,其实仅仅是改变了软件形态和收费模式,其营销方法、打单方法,甚至有的交付方法都没有发生本质的改变。

  未来每一个企业必须具备很强的特征才会有品牌。就像董明珠等于格力,格力等于空调。在未来移动互联网的时代,个人IP的效应是很强的,每个直播间,每个公众号都可以投放广告。

  3. 产品获客策略:大 B 小 b 都做

  对于地产开发商而言,只要拿到土地,盖楼、建设就会有很多供应商,卖水泥的,卖瓷砖的,卖自动设备的……都想成为供应商。

  大客户的应用场景,基本会覆盖下游的客户,因为业务场景复杂,只要梳理清楚,进行模块化,有的功能开一下、关一下,就能满足下游小客户的要求。

  不论是做大客户,还是小客户,乃至大小客户都做,关键问题是:必须根据资源量力而行。

  4. 内容营销获客策略:大 V 带小 V

  知道客户群体,找到头部客户的价值,通过内容营销获客。

  小鹅通每年举办大会的日期可以先问吴晓波老师的档期,他的空档期,就可能是大会的时间,因为他能带来巨大的流量。

  再比如,面向 HR 的 SaaS 产品,可以将培训作为切入点,聚集 HR,通过能改变认知的课程吸引他们,然后顺带推广产品。这就是基于客户链内容营销的价值。

  新的互联网时代是内容时代,因为有了内容就有流量,没有内容就没有流量,所以内容是最轻松获得客户的一个方式。

  5. 技术和资本获客策略:强技术突破,向下覆盖

  每个产品诞生时,就已经瞄准了它的方向点,只是在前进的过程中需要慢慢摸索。

  融资算是摸索过程中的一场“豪赌”,首先要看资本市场是否看重你,其次要看是你拿这部分钱,能否达到别人的要求。

  技术的领先性决定了是否会得到资本的青睐,资本愿不愿意投入,决定了赛道有多长,赛道有多长决定了企业所有的经营和管理动作可以朝什么方向走,可以找什么样的客户。

  就像竹间科技,它属于语义分析市场,因为创始团队超强的技术能力,所以不需要关注客户增长,也不缺投资,投资背后的逻辑是:行业领域技术能力强,如果在这个行业中,在中国突破,商业价值就足够大。这就是用技术改变生产力,实现降本增效。

  企业所处的阶段与未来的发展战略,决定真正的规模化增长方向。一家企业初创期能不能活下来,首先看产品力;到了真正规模化发展,能不能在这个市场上脱颖而出时,就看产品营销链,不同阶段看不同的事。

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