壮丽70年 行业排头兵丨雷声大雨点也大,中国人寿"重振"开局夺目

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  编者按:

  今年是新中国70周年华诞,70年来中国经济经历了翻天覆地的变化,特别是改革开放以来,一批企业强势崛起,成为各自行业的领军者。这些拥有相当规模和竞争力的微观经济主体,不论是改制后焕发出活力的传统行业国有企业,还是网络时代迅速崛起的民营企业明星,都是中国经济繁荣和强大的基石。

  证券时报特推出“壮丽70年 行业排头兵”大型系列报道,选择一批在国内国际具有较大影响力的大型行业龙头上市公司,揭示其竞争力的实况,展示这些企业不凡的发展历程和精神风貌。这是我们给新中国成立70周年的一份献礼,同时我们也希望它能给资本市场的投资者提供有价值的信息。

  

  作为一家以1949年为展业元年的老牌险企,寿险龙头企业中国人寿在2019年刷了一波又一波存在感。

  从年初提出的口号“重振国寿”成为行业热词,到“开门红”大幅跑赢主要同业,从2月份高调宣布高质量发展转型新战略,到启动“鼎新工程”全面规划公司未来变革转型,再到筹划成立互联网寿险公司,中国人寿持续吸引业界关注。加之今年来业绩一再超预期,这家近年略显疲态的“寿险老大哥”,一度让业界有了士别三日之感。

  这是中国人寿在“重振国寿”战略引领下、以高质量发展为要求的系列举措,背后是其深化市场化改革谋发展的决心。

  从口号到落地

  刚刚发布的三季报显示,中国人寿前三季度取得近两倍的净利润增速,再度赢得市场瞩目。高增长业绩与公司提出“重振国寿”的战略部署不无关系。

  中国人寿的历史可追溯到70年前,也被称为“共和国寿险长子”,其发展经历了中国保险业探索者、开拓者和领跑者身份,始终位居中国寿险业首位;中国人寿集团公司也已进入《财富》世界500强前百榜单。不过,中国人寿近年发展略显疲态,一度被业界调侃为“廉颇老矣”。去年新的管理班子到任后,认真总结中国人寿长期的实践探索经验,并根据国内外寿险行业发展的最新趋势,提出了“重振国寿”战略。

  “重振”口号的提出,受到行业关注,甚至有人质疑“中国人寿又开始喊口号了”?不过,中国人寿进行了全面的战略部署和系列改革,随后用一系列成绩,证明公司并非简单提提口号。

  2019年前三季度,中国人寿实现保费收入4970.47亿元,同比增长6.1%,市场份额约20%,领先地位稳固;公司净利润577亿,同比增长190.4%,新业务价值同比增长20.4%。9月末,公司总资产达到3.6万亿元,位居国内寿险业首位;公司销售队伍约195万人,较年初逆势增长18万人。

  中国人寿有关人士在接受证券时报记者采访时称,公司的“重振国寿”实现良好开局。今年来,公司按照高质量发展的要求,以客户为中心,以生产单元为重心,聚焦价值、聚焦个险,并在业内率先探索构建高质量发展指标体系,引导分公司以价值为先导,实现健康可持续发展。具体而言,包括营销转型升级,围绕一体多元,确立了“大个险”的战略布局,坚持扩量提质;启动“科技国寿”建设三年行动,全方位赋能保险价值链,丰富数字化生态;持续增强服务能力,升级70项服务;全面提升风险防范能力;大力推进改革创新等。

  中国人寿还积极服务国家大局,上半年累计为社会提供风险保额319万亿元;通过投资、参与地方社会保障体系构建等多种途径,深度参与京津冀一体化、粤港澳大湾区等区域发展战略;积极助力扶贫攻坚,针对贫困人口的大病保险赔付近20亿元,受益贫困人口超过100万人次。

  招商证券非银团队8月研报称,当前市场对国寿转型的坚定决心和执行效率预期不够充分,对该公司2020年能否延续较高的价值增长趋势预期不够充分。这份研报看好以公司董事长王滨为舵手的新任管理层重振国寿的战略思路以及政策落实,转型并非一时口号。

  对于国寿重振,有大型同业也给予了“不可小觑”的积极评价,认为国寿这头沉睡的巨狮正在爆发出能量。

  解决市场化问题是关键

  在重振目标下,中国人寿大力推进改革创新而启动的“鼎新工程”是重中之重。这代表了一条革故鼎新之路,对公司未来变革转型进行了全面规划。总体上,深化改革是要坚持市场化的方向不动摇。

  对于老牌国企而言,市场化改革探索一直在推动,但受制于机制体制,步子迈得较慢。不过,正如中国人寿总裁苏恒轩所说,公司高层深知,市场化的问题不解决,中国人寿这潭水想活起来,难!因此,其大力推动改革,这并不是激进,而是态度坚决。

  中国人寿提出,干部能上能下、分配能多能少、人员能进能出等涉及“用人”的市场化,在这次深化改革中是核心。目前,公司已在这方面采取动作,对几位考核处于末位的大中城市、省会城市负责人,进行了末位淘汰。

  对资产端投资业务的改革,也是“重振国寿”的重要内容,其市场化特征更加明显,要建立市场化投资管理体系、市场化的配置方式和激励机制,提升投资收益水平。在如今中国人寿投资资产体量已超3万亿之时,投资能力的稳定性至关重要。

  投资的市场化改革正在看到成绩。今年前三季度,中国人寿的净利润大增约2倍的一大助推因素,就是投资收益大增。

  中流击水,奋楫者进。中国人寿董事长王滨在2019年半年报致辞中表示,我们将继续保持战略定力,围绕“重振国寿”战略目标,坚持一张蓝图绘到底,凝心聚力,锐意改革,努力用优异的经营业绩,回报各界人士。

  对标国际一流寿险,中国人寿打造四大驱动“引擎”

  新中国成立70年来,各行各业涌现一批世界级企业,中国人寿就是金融保险业中的代表。

  作为《财富》世界500强排名第51位企业——中国人寿保险(集团)公司的核心成员,中国人寿的总资产体量达3.6万亿元,年度保费收入突破5000亿元,始终位居国内寿险市场之首,是中国保险业的“中流砥柱”,更是全球唯一的A+H+S股上市寿险公司,市值在全球寿险中数一数二。

  不忘初心,方得始终。2019年,从做好寿险这一体现爱心和责任的事业出发,在“重振国寿”战略目标下,中国人寿以高质量发展为根本要求,确立了使命与愿景:守护人民美好生活,建设国际一流寿险公司。

  如何看待中国土壤与建设国际一流寿险公司之间的关联?中国人寿距离这一目标愿景还有多远?对于老牌险企而言,发展的新驱动力在哪里?带着这些问题,证券时报记者采访了中国人寿相关负责人。

  公司发展随时代变迁

  “新中国成立以来特别是改革开放40多年来,中国保险业实现了历史性跨越,到2018年,中国已成为仅次于美国的全球第二大保险市场。可以说,中国保险业用40年时间走完了西方国家百年历程。”中国人寿有关人士表示,公司深刻认识到,正是乘上了中国这列高速行进的“复兴号”列车,才让中国寿险业取得了跨越式发展。

  中国人寿的历史可以追溯到1949年10月20日成立的原中国人民保险公司,后者是新中国第一家全国性保险公司,是一家开展财产保险、人身保险等综合保险业务的国营单位。

  此后,伴随中国社会经济体制变革,老人保几经调整变化,从1958年到1978年一度停办国内业务,后于1996年改制为中保集团。中保集团下设中保人寿保险有限公司,专司人身险业务,这一脉后来发展成为如今的中国人寿保险(集团)公司。正由此时,中国人寿开始迈入人身险业务专业化经营时代,并参与到保险业的市场化竞争中。

  当时的中国人寿,面临着业务底子薄、办公条件差、员工不安心等各种内外部困难和问题,发展形势严峻。但中国人寿的创业者们把寿险作为无悔的选择,提出“高速有效占领市场”的发展思路。公司局面迅速稳定下来,并在及时全面推行个人营销制度后,迈上发展快车道。保费收入由1995年底的126亿元增至1998年底的540亿元,短短3年时间一跃成为中国最大的保险企业。

  从中保人寿到如今的中国人寿,还经历了数次股改。关键性的事件包括:1999年,中保人寿获批更名为中国人寿保险公司,中国人寿开始作为独立品牌出现,并承袭了中保集团的logo。2003年中国人寿保险公司加快改革发展,重组改制并变更为中国人寿保险(集团)公司,并独家发起设立中国人寿保险股份有限公司——这便是如今A+H+S股上市的中国人寿。

  经历几十年的发展,中国人寿在寿险业中从一家独秀到与近百家同业并存竞争,依然具有稳固的龙头地位。从2003年股改到位至今,公司年度保费从1000多亿到5000多亿,总资产从3000多亿到今天的3万多亿,年度利润从几亿到几百亿。如今,已建立了覆盖全国的2万多个分支机构及网点,销售队伍规模在200万人左右,位居国内保险行业首位,为5亿多客户提供各种保险保障。

  中国人寿上述人士表示,无论是“国营”还是完全市场化竞争,只有坚持保险姓保、回归本源的发展理念,与时俱进,通过创新变革,不断满足人民群众日益多元的保险保障需求,才能确保公司始终航行在正确的航道上,不断领航前行。

  三地上市带来宝贵“财富”

  在中国人寿的发展历程中,登陆资本市场是具有里程碑意义的事件,“三地上市”也成为标签之一。

  2003年的12月中旬,中国人寿在纽约、香港两地同步上市,创造了当年全球最大规模的首发(IPO),3年多后的2007年1月回归A股市场,由此成为全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司。

  谈及上市带给公司的变化,中国人寿有关人士对证券时报记者称,“经过16年来的探索实践,公司获得了宝贵的‘财富’”。

  第一,建立了现代企业制度。通过股改上市,公司改革了管理体制,引进国际资本,实现股权结构多元化,建立了完善的公司治理体系;充实资本实力,增强了发展后劲。目前,中国人寿注册资本282.65亿元,偿付能力充足率已连续多年处于250%以上,远高于监管要求。

  第二,建立健全完善的风险管控体系。公司严格遵循三地上市监管规则,为同时满足三地监管要求,公司建立了完备的风险防控体系,确保长期稳健经营。

  第三,树立品牌形象,扩大国际影响。股改上市以来,公司积极请进来、走出去,不断拓展国际视野,让国际投资者更加了解中国寿险业、中国保险公司的实力。同时,随着公司综合实力稳步提升,国际影响力不断增强,为中国人寿集团公司连续17年入选《财富》世界500强做出积极贡献。

  在2019年《财富》世界500强企业榜单中,中国人寿集团公司位列第51位,排名由2003年的290位劲升,并已连续17年入选该榜单,成为中国金融保险业中的世界级企业。

  新时代的使命与愿景

  今年年初,在坚定看好中国寿险市场前景以及集团“重振国寿”的战略目标下,中国人寿提出要把公司打造成为一个“百年老店”,走国寿特色寿险发展道路,建设国际一流寿险公司。

  “我们认识到,与国际国内先进公司、与客户的期望相比,公司在投资能力、大中城市发展、客户服务、市场化改革、创新能力等方面还有一定差距。”中国人寿上述人士坦陈,尽管目前还有一定差距,但也有不少积极因素。

  首先,中国是全球最具潜力的保险市场之一。特别是十九大报告提出,要在全面建成小康社会的基础上,到2035年基本实现社会主义现代化,随着国家区域战略、扶贫攻坚、健康中国等一系列国家战略的推进,人民生活和社会保障水平的不断提高,势必为中国寿险业打开新的增长空间。根据瑞再预测,2017年~2030年,中国寿险市场年复合增长率将达到8.6%,发展潜力巨大。

  其次,作为国有控股大型保险企业,中国人寿具有天然优势,为其积极参与社会保障体系建设,推进国家战略、重大项目投资、国企改革、政保业务等方面抢得了发展先机。

  第三,中国人寿拥有全球最为庞大的客户资源。公司服务客户超过5亿人次,具有品牌优势,尤其是近年来长险新增客户逐年递增,积淀客户潜力巨大,为公司持续发展奠定了良好基础。

  国寿确定了当前和今后一个时期的发展目标,即,重振国寿、持续成长。具体来说,就是对标先进,改革创新,锐意进取,努力实现由规模领先迈向质量领跑。

  这需要持续、纵深推进改革创新。“我们深刻地认识到,改革开放是决定当代中国命运的关键一步,也是中国人寿不断前进、不断发展的关键一步。”中国人寿上述负责人表示,在进入新时代、进入高质量发展阶段的关键时期,公司全面开展“鼎新工程”,坚持市场化改革方向不动摇。

  打造四大驱动引擎

  迈向国际一流寿险公司,向外对标,要解答差距在哪里的问题,向自己内部看,则要解决持续发展驱动力的问题,尤其是对于一家已经运行数十年、有志打造百年老店的老牌险企而言。

  对此,中国人寿提出的战略地图也有解答:紧紧围绕“重振国寿”蓝图,着力打造“人才、机制、创新、融合”四大驱动引擎。

  这其中,创新驱动是一个看点。其内涵包括科技化创新,布局数字化生态,科技与业务融合,驱动公司数字化转型,建设创新型企业等。

  “供给侧结构性改革,实质是生产力要素的改革。对于保险公司来说,我们认为主要生产要素通常包括机构、网点、队伍、资本和科技。其中,科技化创新是新旧动能转换的根本动力,在所有生产要素中起支撑引领作用。”中国人寿上述人士称。

  据介绍,在科技已成为金融保险企业发展重要驱动力的趋势下,中国人寿近年也加快科技国寿建设步伐,并于2019年上半年全面启动“科技国寿”建设三年行动,秉承科技赋能与创新驱动双向突破,运用大数据、人工智能等先进技术,全方位赋能保险价值链,提升客户体验;打造科技化创新能力,形成线上线下一体的国寿特色业务新模式,致力于为公司高质量发展提供科技新动能。

  目前,科技赋能已有显效。比如在赋能队伍上,2019年上半年,线上获客同比提升18%,线上增员占比超过55.6%,团队线上管理同比增幅超3倍;面向销售队伍智能推荐客户4457万人次,推荐客户长险购买率达30%。此外,科技赋能还体现在赋能网点、赋能运营全流程,赋能风险管控等。

  “未来,科技将成为中国人寿的一项核心竞争力、一个重要品牌和一种重要文化。”中国人寿上述人士称。

  国寿起舞背后:三大市场化机制激活基层

  中国人寿正在进行的“重振”,让业界同行为之侧目之余,也不免冷目:新战略效果如何,至少要三年以后才能见分晓,关键看是否能落得下去。

  根据业界经验,战略提出第一年大多会大刀阔斧、势如破竹,到第二年从上到下的传导推进力度就会弱化打折,到第三年战略效果如何才见真章。

  因此,如何确保战略措施从上到下有效传导,基层是否调动起来了,是一个关键点,这关乎生产力能否进一步释放。中国人寿在全国有2万多个网点,有10万员工和200万人的销售队伍,这些资源优势的潜力巨大。

  也许正因此,中国人寿提出,要“重振国寿精神”,并将其作为的五大重振目标之一。中国人寿高管也多次强调,重振国寿必须重振精神。

  中国人寿有关人士称,国寿的事业走到今天,离不开一代代国寿人的扎实奋斗,公司长期发展积淀了宝贵的精神财富。国寿要再创辉煌,就必须大力弘扬国寿精神,培育奋斗文化、实干文化、创新文化,开展二次创业,汇聚起“团结一致加油干、重振国寿再出发”的磅礴力量,以“一棒接着一棒跑,一任接着一任干”的奋斗者姿态,全面推动公司迈向高质量发展之路。

  其抓手之一是机制。对于公司未来变革发展全面规划的“鼎新工程”,内涵包括要完善市场化激励约束和人才发展机制,增强队伍活力。

  此前,中国人寿提出了“双心双聚”,即以客户为中心、以生产单元为重心,聚焦价值、聚焦大个险。其中,“以生产单元为重心”的本质,就是激活基层。“生产单元”的概念,是首次提出。生产单元,在国寿的系统中,指的是县支公司和营销职场,这是最贴近市场的层级。要对这些基层机构,通过机构管理、薪酬、用人的三大市场化机制,来激活。

  据悉,中国人寿一些分支机构,已经在这些措施下取得了对标的提升,为重振的开局良好做了打底。

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