从引智到创智，解码平安的自我竞速赛

文/ 韩璐 编辑/ 谭璐

2019年，新中国成立70周年，风雨兼程中，写就了一部国富民强的峥嵘历史。在这国运崛起的70年间，中国企业勠力前行，谱写了一段段走出去、引进来、全球视野、本土融合的商业篇章。

今年国庆前夕，2019年度中国政府友谊奖颁奖仪式在人民大会堂隆重举行。这个由中国政府颁发给外国专家的最高荣誉，至今已有28年历史，用于表彰在中国现代化建设和改革开放事业中作出突出贡献的外国专家。2018年是改革开放40周年，今年是新中国成立70周年，在这两个特殊的年份里，这份荣誉所承载的分量与意义，更加不平凡。

9月30日，中国平安联席CEO陈心颖从国务院总理李克强手中接过了这项特别殊荣。

好风凭借力。2013年，这位新加坡籍华裔从平安集团董事长兼CEO马明哲手中，接过了科技业务的帅印，主导了一场在平安延续至今的科技转型战役。

6年之后，倾注大量精力探索的科技业务，在平安内部，已经与金融并驾齐驱。旗下11家科技公司，拥有10.1万名科技从业人员，专利申请数达1.8万个。2019年上半年，平安旗下科技公司总收入384.3亿元，科技公司估值总额达700亿美元。

更具价值的是，依托人工智能、区块链、云计算三大核心科技，平安正在通过建设“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，对外输出产品及服务，在政务、民生等多个领域实现了科技转化，推动了从个人生活到城市建设，C端与B端的多重赋能与价值输出，以科技力量全方位改变人民生活质量、改善城市民生建设、推动社会进步发展。此外，在科技研发方面，机器阅读、影像技术、AI音乐等多项技术在国际上斩获大奖，为中国的科技实力正名。

当然，平安科技业务积累的成果，不能归功于一人，可作为科技业务的领航员与掌舵者，陈心颖是当之无愧的领军人物。正是她的魄力和能力，使得平安这家以金融保险业务为主的企业，而立之年仍在不断创新裂变。

中国平安联席CEO陈心颖

事实上，2019年度的友谊奖奖章，已经是平安获得的第五枚友谊奖了。平安集团前总精算师斯蒂芬· 迈尔、平安银行前行长理查德·杰克逊、时任平安集团首席创新官计葵生、平安联席CEO李源祥，分别在2001年、2007年、2014年、2018年获评该奖项。而在金融领域，截至目前获得该项殊荣的5位外国专家，全都来自平安，这是对平安在社会建设上的褒奖与认可。

著名经济学家巴曙松曾如此评价平安：该公司的成长，是以开放的深圳、崛起的中国、全球化的世界为大背景的金融业传奇。五次友谊奖证明了平安在中国商业发展、社会进步过程中的重要作用。

任何伟大的事业，都是从小到大生长演变的过程，平安亦是从无到有，从小到大。只不过这家公司身上，体现了中国速度的惊人，30多个春秋，就实现了外资保险公司百年进程下的业务网络、资产规模与企业价值，并且在金融之外，还长出了科技的根脉。

一枚枚平安功勋章，揭示着过去30年中国经济跨越式发展之下，一家企业的经营理念、商业逻辑、人才战略，以及成就这些系统背后的意志、情怀与理想。

招才引智，激活内生动力

企业的发展往往基于整个国家的命运，企业的强盛又会推进国家的建设与发展。

平安的发轫，恰逢一个天时、地利、人和的中国商业文明起步阶段。彼时，正值国家经济转轨、新老动能转换的年代，改革开放政策下各行各业全面复苏。

1988年，平安孵化于中国改革的“试验田”蛇口，作为我国第一家股份制、地方性的保险企业，承载着传继百年招商局富民强国的信念，肩负着为蛇口工业区提供金融保障，突破中国金融体制限制的责任。在那个时间点上，平安的业务随着中国经济的腾飞，高歌猛进，从保险起步，外延扩张至证券、投资、银行。

业务百花齐放，平安在人才上同样求贤若渴。常有人好奇，平安过往31年间为何在业务上一直是“抢跑者”，总能站在商业变革的潮头?答案或者是，卧龙凤雏得一人可安天下，在平安的谋篇布局里，聚来了四海精英集智集力。

陈心颖是其中很典型的一位代表人物。麻省理工学院电器工程和计算机双料硕士的她，是个一路开挂的学霸，毕业后曾在麦肯锡工作了13年，负责商业科技咨询业务，服务范围从美国到亚洲。

2003年，她回到亚洲工作后，平安是她接手的第一个项目，当时平安刚获国务院批准，成为三大综合金融控股集团之一，准备建设上海张江后援中心。正是该项目，改变了她以后的人生轨迹。

在这个项目的进行过程中，平安董事长马明哲的远见卓识，以及平安整体的效率与执行力给她留下了极好的印象，而当时陈心颖的经验与能力也让平安对其印象深刻。10年之后，马明哲向陈心颖伸出了橄榄枝，希望其能落实“科技引领金融”战略，掌舵科技板块。

2013年，陈心颖以首席信息官的身份空降平安，负责平安的基础科技自主研发及应用科技业务。那一年起，从IT系统信息化建设到科技赋能金融、聚焦新技术、建立生态圈，陈心颖的脚步一刻未停，连带着平安集团在科技领域捷报频传，在世界舞台上崭露头角。

成就有目共睹，陈心颖在为平安赢得科技盛誉的同时，个人也屡获殊荣。在获颁“友谊奖”之前，她已在2017年获颁“孔雀计划”高层次海外人才，在2018年荣获“福田英才”称号。2019年，她担任达沃斯论坛联席主席，成为8位推动会议议程的联席主席之一。

外籍、空降兵、行动力、进取心，这些在陈心颖身上的标签，亦是平安一众外籍高管的特色。在内部，他们有一个共同的名称——外脑，顾名思义就是外籍智库，外部大脑。

从陈心颖以及前几任友谊奖获得者的情况看，平安是中国企业中引入外脑成功的特例。行业里，有“两最一好”之说，时间最早——早在上世纪90年代中期，率先在金融业内引入“外脑”；比例最高——20年来其核心高管中逾半数为“空降兵”；存活质量好——被平安战略吸引的他们，亦是平安战略执行的重要人才支撑。

风物长宜放眼量，回溯过往，平安这支国际化人才队伍，并非一蹴而就，反而是在危机与变革中打磨而成的。

平安集团副董事长孙建一曾表示，与西方现代企业相比，中国本土企业的差距就在于缺乏长期的发展战略。对于中国仅40年左右的市场化建设，每家企业都要走过摸索期与试错期，不同的只是学费多少、代价多大以及成效如何。

平安在最初创立的10年间，受益于中国市场化进程以及经济发展的红利，克服了种种问题，完成了从0到1的建设，稳健发展之下，打开了国内保险、金融领域的多扇大门，也收获了自身的壮大。可国内不少公司都虎视眈眈，希望通过改革求突破，赶超平安，随着国内市场逐渐对外开放，国外险资也纷纷觊觎中国市场。平安如果安于现状，没有危机感，又要如何走向下一个10年？

以马明哲为首的平安管理层明白，从乘风破浪的开拓者，到基业长青的百年老店，一家企业每时每刻都在“向死而生”。走过草莽期的平安，到了要在公司治理上下功夫的时候了，不然业务越飞奔，企业越容易脱缰。

现实问题是，平安的未来到底在哪里？国内企业大都刚刚起步，究竟应该向谁取经？

巴西人雷曼，是著名的3G资本创始人，他曾分享过3G资本如何从上世纪70年代的小投行，成为鲸吞百威、汉堡王、卡夫等企业的行业巨头，有一条原则，就是寻找标杆，找出差距，缩小差距。他信奉：“如果能够向全世界最优秀的企业学习，为什么要从头开始？向优秀的行业标杆学习，比自己从零开始摸索要容易得多。”

生在巴西的对跖点上，比雷曼年轻20多岁的马明哲，也深谙此道。要问平安能去哪里，不妨先看其他外资巨头在哪里。他决定向国际现代化企业对标，去芜存菁，打造属于平安、适合平安的运作规范和制度流程。

上世纪90年代末，中国经济尚未完全对外开放，企业发展多依靠内生力量，马明哲做了一回对外开放的企业先驱，率先聘请拥有丰富经验与咨询能力的麦肯锡,汇聚在国际同业间享有盛誉的四海精英，组成平安战队。

时间够早且自上而下，在中国的引智史上，平安是最早一批叩门人。也因此，行业内至今都流传着马明哲有名的“搭桥过河理论”——既然河流湍急，为什么不请懂行的人搭座桥，帮助我们过河？

当时的决定为平安的国际化、现代化进阶打开了快速通道，可这番借助外力来提升管理品质的想法，也曾被质疑过。比如，拿来主义真的适合平安吗？

作为前车之鉴，马明哲研究了中国台湾的保险经验。他相信，借助外力建立起的制度与文化，相比闭门造车更先进，外部汲取的菁华只要能顺利本土化，就会取得成功。在制度与流程规范化后，各地区实现降本增效，这笔“学费”就有了。

1997年，平安正式与麦肯锡达成战略合作，在签约仪式上，马明哲强调平安进入了新世纪，不只是需要硬件指标，还需要“软实力”——最好的机制、最好的人才、最好的管理、最好的服务、最好的效益。并且制定了“三外”国际化战略，即外资：资本国际化；外体——国际领先的经营管理体制与机制；外脑——国际化的高阶人才队伍。

彼时，在一众企业囿于跑马圈地，无力关注内生发展的初期阶段，平安已经满腹决心地开启了引智进程，也是日后平安人才梯队与公司治理全面升级的真正开端。

2004年前后，平安高管团队迎来了高光时刻，有“亚洲保险教父”之称的梁家驹加入平安寿险，推动了保险业务的一系列战略变革，培养了一批管理人才与业务精英。英籍华人、原麦肯锡高级合伙人张子欣出任平安集团总经理兼首席运营官，搭建平安执行官体制，管理架构直接对标国际标准。来自英国的理查德·杰克逊出任平安银行行长，来自中国香港的陈德贤出任副首席投资执行官，还有诸多来自中国香港、中国台湾以及全球地区的人才加入平安，在保险、银行、投资、证券等多项业务中担当重任。

在这个社会经济体制转轨、新旧动能转换的时期，平安以一场群星璀璨的开局，证明了中国商业起步时的活力，那些看好平安的外资、投身平安的外脑们，实际蕴含着对中国市场的信心。

众川赴海，突破企业势能

所有外部力量的加持，本质在于对内部战略的参悟。

平安人才梯队的扩容，都在为业务升级做准备，每一个引入的“外脑”，都以他们的经验优势为平安耕耘出创新与突破的土壤，并在一次次转型中，为平安打开有利局面。

1993年，来自中国台湾的一批险资高管，为平安铺就了个人寿险业务的起步之路；而后，梁家驹、李源祥、姚波、吴冠新、张振堂等一批来自中国香港、新加坡的精英加入，正式确立了平安在保险业的地位，实现了与国寿、人保的三足鼎立局面。之后来自花旗韩国的总经理理查德·杰克逊，主导了平安对深发展的收购与整合。张子欣、吴岳翰、顾敏等一批麦肯锡核心人物的输出，开始让平安在战略、投资、企划和IT等多线条业务上，积累了实力。

2008年，美国金融危机爆发，西方世界陷入经济衰退和艰辛的复苏之中，中国却迎来了重要的转折期。全球经济下行，让中国开始正视过于依赖外部需求的风险，坚定了向国内转型的决心。

金融危机之后，中国的发展从追求高速转向高质，鼓励国内消费和投资，从而减小外部震荡对中国的影响。在中国新的增长模式中，创新产业发挥越来越重要的推动作用。

宏观形势变化之下，从2008年开始，科技创新的变革在平安内部酝酿：一方面，过去20年，平安在保险与综合金融方面的发展，让其意识到数据和流量的重要性。另一方面，随着中国金融的增速换挡，社会生态发生变化时，平安需要寻找下一个增长点，以提升业务收入含金量，降低资本消耗，提升效率。

陈心颖正是该背景下，被委以重任的。她将平安的科技战役拆分为三步：首先，对内构建云、大数据、互联网等基础信息化建设，打好科技创新的底子。第二步，用科技颠覆原有金融的服务模式，让原本保险、银行、证券、信托等业务拥有更多场景入口，实现线上线下融合。基于此，也就有了外界如今能看到的陆金所、平安好医生、平安医保科技、金融壹账通等行业独角兽和金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市等五大生态圈的雏形。

这个阶段的平安，金融业务已经不再只是单一线性的“购买产品+输出服务”模式，而是拥有了“场景入口+客户迁移+生态支撑”的多维立体模式。

如今，陈心颖又带领团队迈进一步，将平安的科技从后台走向前台，并且独立成商业模式，对外赋能。

有趣的是，在平安，这些外脑与企业发展之间，构成了一条生长曲线。外脑涌入，平安的业务得以壮大，平安的生态逐渐庞大，这些空降兵们能够运作的资源也就越多。

马明哲曾在《平安心语》解释了自己对于“外脑”作用的理解：首先，请他们来做事，充分发挥他们在理念、技术、经验等方面的优势，在促进业务发展、提升投资收益、防范经营风险等方面直接创造价值。其次，借他们之力来搭建平台，帮助平安建立起能与国际接轨的经营管理体系、制度、标准和流程。然后，用他们来培养本土人才，通过传帮带、轮岗等多种方式，把平安的重点培养人才交给他们来带，最终带动本土人才的成长。

实际上，在中国不少企业中，“外来和尚”念不好经是常态，往往是铁打的老员工、流水的空降兵。可国际化的人才与平安之间，却形成了相互成就的良好循环，并与本土团队融合，构成了平安中西结合的人力优势。

好的管理者，一定是洞悉人性、调配资源的高手，显然马明哲就是这样的1号位。他曾写道：“一个企业，最重要的是三件事——体制、机制和人才，体制决定机制，机制决定人才。”

早年梁家驹的加入，是马明哲“三顾茅庐”拜访而来，不少外籍高管也是猎头高层反复游说。被动式的引凤筑巢，如何变成筑巢引凤？能否建立一个融汇中西方文化、新老组织协同的制度，吸引国际精英主动加入平安，在实现公司发展之外，收获个人成就？

外脑空降兵与本土团队之间的相处，有点类似板块运动，挤压、碰撞之后会有江河山峦，也会有地震灾难，其中有不确定性。马明哲想要用一整套文化、制度体系尽可能降低这种不确定性，使平安自带虹吸效应，让那些能碰撞出美好景致的精英加盟。

于是，国际化人才战略之下，一套软硬双轨战术，在摸索中形成，平安的“硬”招就是充分授权。

马明哲常说：“要给空降球员配置好球杆，才能打出一流的球，作出一流的示范。”这些球杆就是给予他们发挥才能的职位、配备给他们开展工作的资源以及与国际接轨的薪酬。

在一次内部会议上，马明哲分享道，平安的空降兵“着陆”的位置往往很关键。在平安集团或者子公司层面，不少空降兵直接担任权限很大的某一业务板块的执行官，或者某个子公司的董事长兼CEO，全权负责这个领域的工作，人、财、物、架构、体系等，都会在集团系统平台的支持下，授权其充分管理，对成败负全责。

因此，很多场合下，马明哲都强调，平安30多家子公司，自己却是两手空空。每家公司都各有自己的一把手，非常专业、高度敬业，日常经营管理交给他们，自己很放心。

充分授权的背后，有海纳百川的文化作为软性渗透。

平安的文化，讲求中西合璧，兼容并包。在用人上，不拘一格。不管什么背景，只要有能力，都能在平安找到自己的舞台。用马明哲的话说，战略是方向，文化是灵魂，人才是保证，这三者不断互存、互动、互促，循环上升，形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。如此文化之下，各国精英都愿意在职业生涯中刻下平安的烙印。

当然，水广鱼大，山高木修，平安对人才的吸引，离不开自身无远弗届的裂变力。

3G资本曾在50年里培养出200位合伙人，为了让精英团队形成自驱力，雷曼在公司内部创造了“双活塞飞轮”，运转逻辑就是，找到人才，让他们做大事，然后找到更多人才，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环，用远大梦想来保持原动力，也就是3G资本最为人乐道的宗旨：Dream Big。

30多年里，从传统保险公司走向综合金融集团，又到科技生态，平安每次都亲手打破组织的稳定和一以贯之，不断突破、延展行业边界，创造和分享新的价值。因此，在平安做管理层的空降兵，不用惧怕止步或者职业天花板，因为总有新思路、新业务去激发新动能。

陈心颖感叹：“来到平安后，试过很多以前一直想尝试的新东西，所以，非常有满足感。”

夯实基业，打磨治理机制

兵无常势，水无常形，繁复的商业世界里，从来没有捷径。

能够放之四海而皆准的，唯有保持前瞻性、危机感和专注力，平安将其融入到了人才选拔标准中。

平安偏好兼具三大特质的人才：目光远大但做事踏实；专业且具有高度的再学习能力；有性格、有狼性。特质具象成招聘体系，成了有24个维度的筛选标签，正向、反向，通过各种方法进行人才评测。在高级候选人和空降兵的招聘中，平安会分别就业务模式、顶层规划、落地规划、团队构建、组织架构、投入产出、绩效目标等逐一讨论，全部达成一致后，才算从源头确保找到了对的人。

不断汇入高端人才，如何让一山容得下多虎？又如何让组织避免不必要的内耗，始终高效、有力和敏捷？尤其平安在金融与科技两大领域的跨越过程中，如何不脱节、不脱轨？

绩效导向、结果导向，简单地解决了担忧。在平安，通过清晰的治理路径，使各业务条线泾渭分明。同时，通过赛马机制，将绩效文化进行实质落地。这样一来，平安内部，英雄不用问出处，所有人的唯一任务：完成更高目标。

具体来看，平安的组织模型，参照国际最先进的架构，设立有股东大会、董事会和监事会，与党委会、执行委员会为一体的“五会”制度，建立了控制权、管理权和监督权相对平衡的决策机构，也明确了股东的原则：不干涉具体业务经营，不派员参与平安经营管理，不与平安发生关联交易。

多年间，平安的执委会严格遵守着“执行官+矩阵”的集体决策机制和模式，也就是说由公司分管业务条线的执行官，以及财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能方面的执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰、有主有辅的架构。

2018年末，平安在原有公司治理架构上再细化，增设联席CEO职衔，进一步明确李源祥、谢永林、陈心颖三位联席CEO对所辖“个人、团体、科技”业务线的定位和职责。这一调整，进一步完善了执行委员会的决策机制问题，旨在将业务重点更聚焦，便于战略协同更能形成合力。

平安的管理，在内部被称为是大部队作战，管理层负责前瞻性与创造力，团队配合执行、协同与调整。平安的矩阵，区别于BAT等互联网公司底层推动的内部创业模式，相较于传统矩阵型组织，更偏向联邦制管理，战略经过核心首脑层集体决策，既保有顶层敲枰落子的统一性与向心力，又能维系各业务子公司的开放性与自由度。决策通过矩阵式路径下落在不同业务中，而整体战略的贯彻，又在集团系统支持与资源调配下，快速得以全面铺开，效率与力度兼备。

30多年来，这套运行机制，使得平安旗下子公司能够分治发展，又能齐心向前，也是赛马机制能够起作用的制度基础。

平安的绩效竞争，是深入到不同矩阵间横向与纵向多维度的，团队里、业务板块间、不同区域机构内，均要比赛，马明哲也不例外。每一个平安人都明白，在这家公司，始终都要“和自己比、和计划比、和市场比”。

所谓木受绳则直，金就砺则利。桥水基金创始人瑞·达利欧曾说，企业最理想的状态是成为一个家族式企业，家庭成员要么做到最好，要么出局。“家庭成员做得不怎么样，我就会让他们离开，因为这既不利于家庭成员，也不利于公司。这是一种严格的爱。”平安的管理方式，异曲同工，这也是平安人能够常葆空杯心态、总有危机意识的根本原因。

不过，平安的绩效导向，不单纯是财务数字的量化考核，还包含价值考量部分。这一点陈心颖在接棒科技业务后，最有体会。

自2008年开始，在科技方面，平安在10年里累计投入超过500亿元，并计划在未来10年投入逾千亿元。新业务板块的赛马，并不是财务和盈利上的考量，更多是价值与应用层面的考验。

为此，平安在新科技业务孵化方面，按照有入口、有门槛、有规模、有价值、可复制五大原则，制定了独角兽孵化的四个阶段：建平台、聚流量、提收入、增盈利。关于科技领域的较量，平安的绩效导向呈现出了耐心与弹性，随之而来的结果，却让人惊喜。

2013年，陈心颖接过平安科技化变革的任务时，马明哲的要求是10年后实现科技板块的盈利。事实上，这个目标在2018年已经完成，该财年金融科技与医疗科技业务实现归母营运利润67.70亿元，在集团归母营运利润中占比6.0%。利润之上，是平安在中小金融机构、政务、教育、医疗、民生等多个社会领域的应用输出。

瞄得准撒网的时机，踏得准收网的节奏，也有静待瓜熟蒂落的耐心，或许是平安的绩效文化与众不同之处。

在《基业长青》里，有一段关于“报时人与造钟者”的表述，认为奠百年基业，能够成为行业翘楚的公司，其领袖人物追求的不是个人控制力，成为报时人，而是倾其心血于制度建设、团队打造，培育出一个有高度适应能力的组织，让企业成为能够持续运转、精密报时的时钟。

在平安，作为创始人的马明哲是当之无愧的一把手，可他很清楚，将企业发展寄托在个人荣辱兴衰上，并不可为。自己的职责是不断完善和强化平安的文化、制度，打造一个有生命力的团队，建立一个可持续发展的平台。无论自己何时退出，公司都是一艘自主发展、自动航行的航空母舰。平安要成为一家百年老店，要永续经营，绝不能依赖于某一个人的品牌和作用，而应该是整个团队的力量。

因此，马明哲常会呼吁，外界更多的关注度应该放在集团以及各子公司的管理团队上，因为他们都是来自各个国家的行业佼佼者，伴随平安在市场磨炼中而来，是栋梁，是未来。

的确，30多年的风雨兼程之下，平安不断完善管理机制，注入多元文化基因，激活组织动能，从13人的小舰队，成为了如今180万人的大型综合金融科技集团，总资产规模达到7万亿元人民币，营收迈入万亿大关。在福布斯世界500强排行榜中，平安从2010年刚入榜时的383位，到今年排名第29位，从社会经济起步期的“抢跑者”，成为了经济腾飞期的商业“领路人”。

战略演进，明确时代使命

从现实主义到仰望星空，一家全球领先的企业，理应有自己的使命与哲学。

走过前20年搭桥过河、引智聚人的积累期，后10年的制度打磨、技术创新的升级期，平安已经走向无人区，从向现世求解，到了给未来创智的阶段。

一个颇为有趣的现象是，商业史上最好的公司，都不是那些参与竞争而取胜的公司，长青企业似乎总能从市场竞争中脱身，远离焦灼与资源耗损。平安不断四海觅精英，持续以综合金融、科技生态加固护城河，正是为避免贴身肉搏。

1.0时代，平安从保险公司发展成为综合金融集团，积累了大量的线下资源和管理经验，此后“科技引领综合金融”的平安2.0时代，历经艰苦探索和耕耘，将综合金融与现代科技紧密结合，用大数据、互联网等现代科技手段武装传统的金融服务，为客户提供极致的金融消费服务体验。

如今，平安已经进入3.0时代的探索期，不再局限于平安内部的综合金融，而是将“互联网+金融”的发展模式向全行业开放，携手金融同业伙伴，共同利用新科技，打造更加强大的、开放式互联网金融服务生态平台。

整体战略进行了重新升级，在成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团的大愿景下，平安以“金融+科技”“金融+生态”为规划，将创新科技聚焦于大金融资产和大医疗健康，一边将科技深度应用在保险、银行、资产管理三大传统金融业务，一边打造金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈。如此一来，传统金融为盈利之源，科技为后续保障，两者鼓角齐鸣，前者是资金蓄水池，后者是价值输出地，取长补短。

陈心颖将平安的科技业务比作星河系，看似散落，实则是一组生态局。集团对科技投入，“第一，是为我们自身的主业服务。主业每一个板块都有非常亮丽的成绩，这不是偶然，除了我们管理业务做得好，科技是很核心的竞争力。第二，中国平安未来的增长是通过输出科技，通过‘金融+科技’的输出，构成接下来的增长引擎”。诚如在人才队伍组建、制度建设过程中表现出的那样，平安几乎所有的动作，都是从业务出发，回归业务中去。

平安有预见性地构建了8大研究院(人工智能、区块链、云计算、宏观经济、金融科技、医疗科技、智慧城市、生物医药)，近50个实验室，以年收入1%的科技研发投入，致力于用科技赋能生态，提供领先的智慧解决方案。从点到面，平安以技术、场景再到生态，形成了一个“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”的闭环逻辑，服务网罗了1.96亿个人用户和5.76亿互联网用户。

如果说此前科技是为平安主业降本增效，用以突围的工具，那么现在科技已经成为平安的一种创新商业模式，为行业、社会提供价值。

可高效精准识别人员的年龄、性别、情绪等信息的“平安π洞见能力平台”，陆金所的KYC、KYP、KYI等多个业内首创技术的智能理财交互系统，来自金融壹账通的微表情识别、3D零知识证明、智慧海关、智能闪赔、智慧合约等技术，平安医保科技打造了具备“规则审核+大数据风控”双轮驱动引擎的医保鹰眼系统，平安好医生的国内首个商业化运营的“无人诊所”，来自平安智慧城市的“全视通城市智脑”等。平安的“科技+”，已经支撑起包括政务、民政、财政、安防、交通、口岸、教育、医疗、房产、环保、养老等几乎整个城市建设的全场景。

在今年第二届世界人工智能大会上，平安获得了国家新一代人工智能开放平台创建资质，之后将依托平安丰富的金融行业经验，通过独特的“技术+业务”双赋能模式，致力于精准把握各类金融机构的需求，通过技术赋能、场景引入、资本助力等全方位合作模式，为中国人工智能产业创新发展，搭建集政、产、学、研一体化的普惠金融人工智能开放平台。

从企业经营、用户体验、社会建设到国家服务，平安一直在延续“事先战略、提前摸索、高效布局”之路。随着平安发展阶段的不同，有人功成身退，也有新人加入，在平安似乎已经没有外脑与本土化之分，只有专业的人做专业的事，为了用专业，让生活更简单。

商业史上，从不缺商业奇迹，可真正创造商业文明的企业不会太多，平安算得上是中国商业史上的范本。

改革开放初期的平安，走过1.0、2.0时代，在中国从工业社会向服务业社会升级的时代里，随势而兴，心无旁骛，专注于从保险行业到综合金融的发展。3.0时代刚好始于国家“十三五”规划的开局之年，“互联网+”战略进一步深化之际，传统行业与互联网的结合更加紧密，伴随“移动化、专业化、社交化、场景化”深入发展，服务与体验进一步成为市场竞争的关键。因时而动，平安开放性平台的建设，恰好紧跟国家的战略步伐。

平安是西方现代企业制度与东方商业伦理结合，孕育出的商业体系，有中西人才交融碰撞出的战队，以及一直进化、焕新的机制与团队之下，持续向善、持续创新的永动力。

不论是早期平安招募保险精英建立服务规范，还是引入外脑高管，互联网精英为平安科技业务开路，归根到底，都是为了提升用户体验，从满足客户当下需求、破译客户潜在需求到创造客户未来需求。危机意识也好，赛马机制也罢，殊途同归，都是为了把握创新脉动，让创新点真正转化成为用户、行业、社会带来价值的场景和服务。