没人怀疑，房地产已经进入了买方市场。
早在2008年，龙湖就先知先觉了这一趋势，开始酝酿客研团队。更早，万科学习宝洁，开始对客户进行细分，成为房企客研的滥觞。
这两年，房企对客研人才的需求不断上涨，眼看成为地产岗位的大势。
不仅是万科龙湖，融创保利旭辉世茂…无论是标杆，还是中小房企，纷纷开始搭建自己的客研团队。
在客研之前，整个房地产的开发流程是一条线型。
而这样粗糙的过程已经不再适用了——市场在细分、客户更加挑剔、政策收紧…产品一旦滞销，造成库存上涨，对开发商来说是致命的危险。
客研介入后，传统的开发逻辑被颠覆：
图片来源：旭辉集团拓展部
在明源君看来，地产客研分为3个层次：
1、在总部层面，客研参与研发设计，目标是较大范围内的细分市场，往往被规模房企所用；
2、而区域层面，客研介入投资，从最初的扩张到后来的优化都起到了决定作用，对于冲规模的中型房企非常重要；
3、最后，项目层面上的销售是客研的底层逻辑，无论是促进去化还是抬高溢价，不以销售为目的的客研，都是耍流氓。这是所有房企在做客研时都必须遵循的。
顶层：
总部层面的研发逻辑
规模房企的标准化游戏
2005年，万科发现宝洁爱全球范围内总共有300多个产品品牌，单洗衣清洁剂就有11种，而且许多品牌都有几种型号和配方。
为什么要这样做？
因为同样是买洗衣清洁，但不同的人想要购买到的利益组合是不一样的。有些人觉得清洁漂白最为重要，有人觉得柔软织物最重要，有人则看重新鲜的香气……
不同需求将购买者划分为不同的群体，形成细分市场。11种宝洁品牌就会针对不同的细分市场，分别进行市场定位。
如此一来，宝洁吸引了市场中几乎所有重要偏好群体中的消费者。
万科最开始的客户细分，想要做的就是这样一件事：建立客研体系，通过问卷、访谈等形式对全国市场客户进行细分，再从各个细分子类的汇总中看到全国市场的状况。
最后，万科根据业主的生命周期、收入、价值取向等3个细分指标，将所服务的客户分为了5大类8个子类：
野心和规模如万科这样的龙头企业，谁不想要从客户研究中，达成标准化加速，最后形成规模效应？
时至今日，龙头房企们在研发设计端的客户研究齐齐发力，研究方法和手段都已经进化，开始使用大数据等科技手段。
这些手段可以监测房地产市场、人口潜客、城市规划。利用模型识别规划文件，与地图结合，利用多种可视化技术准确监测市场走向，利用人口和购房者大数据，研究所在板块内客户的需求特征。
比如保利上海、武汉均运用基于LBS手机信令的移动大数据，挖掘潜客热度分布和人口迁移，从而发现人口流动趋势，协助判断板块未来的人口潜力。
除了信息科技手段，形成一定的体系也至关重要。
以龙湖为例，采用城市地图和客户细分两种路径，龙湖把城市切成很多细碎的小板块来研究，这种板块并非以行政区划分，而是以地产要素划分。
例如，北京切到273个板块，上海切到198个板块，每个区域包含历史成交数据和竞品分析，此外，影响居民生活和区域供需的因素被指标化录入，经过函数折算，形成最终评级，并定期更新。
此外，龙湖还提出独特的客户7天的全生活场景跟访谈体系。
7天的跟访工作中，龙湖客研、研发、景观等部门深入每个具有代表性的家庭，浸入家庭的各类生活场景，找到用户的各类因住宅产品缺陷生活痛点，详细地记录，从而发现被很多住宅产品研发所忽略的生活细节，从而指导最新的户型研发。
最后，这些细节会在龙湖的客研体系内，转换成各类研发指标。
客研在研发设计端发力，对实力房企的益处是明显的：
一、将工作前置，了解客户需求的同时，加快项目进度
以苏州龙湖为例，其客研部门将苏州这个城市划分了100多个组团，8个类别客户细分，拿地之前，龙湖首先会根据城市地图看这块地的基本属性。
然后进行客户匹配，最终每个组团基本对应某一类或者两类客户。拿地之后，快速得出基本客户描摹，1个多月就能出图纸。
二、创造需求，开拓细分市场蓝海，增强竞争力
有观点认为，需求事先是不存在的。
客户能够表达的需求永远都是“过去式”。1000万的豪宅是什么样？只有住进去了才知道。
而客户未来的房子应该长成什么样，应该是你基于客户角色，为他作出的判断。也就是创造需求。在智能手机被制造出来之前，谁也没想到自己会需要智能手机。
这才是客研和研发最有价值的地方。
做到竞品没有做到的地方，找到别人不曾发现的痛点，就会带来跨越式的增长，成功避免了红海拼抢，开辟出蓝海细分市场。
一些标杆房企的客研部门要做的恰好就是这样——及时把客户自己都未必说得清的需求刻画出来，并与项目有效沟通。
说到这里，你会发现客研要做到以上这个层次是很难的。
首先，对规模和市场份额有战略野心的房企，花费这么大的力气去构建起全国范围上的客户调研，才有意义；
其次，只有广泛布局全国的规模房企，才有基础进行这样大范围的梳理和调研；
再次，这需要房企持续长期跟踪目标客户的需求变化、深入了解目标客户的需求偏好，并不容易。
总的来说，这一层的客研与研发端的连接最为紧密，其中透露着野心和抱负，有实力的龙头房企才能到达。
中层：
区域层面的投资逻辑
先拿地还是先客研？
除了服务于产品研发，客研的另一个重要功能：指导投资。
在拿地的传统路径中，投资拥有绝对话语权——政府谈判、资源整合、投资模型搭建、测算……其中并没有客研的一席之地。
而在客研介入之后，则需要先研究地块所在地区的客群，进而确定目标客群，以目标客群的需求为主，进行产品定位。
以杭州市场为例，开发商的定位分层非常明显，绿城、万科、龙湖等代表性房企的核心竞争优势各不相同。
龙湖调研后，确认自己的核心在功改和大安居，并结合这两种客群认可的土地去发展。
有研究表明，客研参与拿地决策，并根据客观市场环境和合理预期，来确定开盘价格，至少能带来2-3%的货值提升。
在这一层里，客研不但指导了拿地，还将助力区域扩张和优化调整，从而连接起了投资端和研发端。
一、指导城市拿地决策
以万科深圳客户地图为例，它通过抓取网络数据及已成交客户信息，对当地整体客户来源及分布情况进行了梳理，分析得出各区域客户不同产品的成交情况，从而指导其深圳项目的选址及产品打造。
二、助力房企区域扩张
很多房企会在进入城市或拿地之前做大量的客户调研，通过前期调研去发现客户的现实需求和潜在需求。
比如融创在任何一个项目开始的时候，都会启动一个至少是两三千的客户访谈。
客研助力扩张的过程中，往往涉及到两方房企——外来闯入者和本地势力。
对于外来闯入者来说，只有在充足客研基础上，才能判断自身进入该城市的优势何在。
以某家正在从华东区域走向全国的百强房企为例，在进驻区域之前，该房企会派出客研和投资打头阵，对目标群体情况（包括基础信息、支付能力和置业需求）和竞品情况，进行调研。
最后得出，进入该城市的优劣势分析表格和对策，以确保进入时“知己知彼”。
而对于本地房企来说，对本地客户的深入认知是其核心竞争力之一。相对于简单的问卷访问等客研手段，本地龙头往往可以用较长的时间跨度来对特定客户群进行充分的深挖和发掘。
相反，如果本地房企不注重客户研究，在面对外来实力房企的冲击中就会变得脆弱。
三、服务项目复盘和优化调整
客户研究是一个持续性的动作，仅有进入时的“起式”是不够的。
不少房企的客研团队也会在开发周期的后端发力：
1）复盘。融创市场客研部除了做常规开发公司里市场部会做的事情之外，还有两件非常重要的事情，一是项目结束之后的复盘报告，检讨之前项目做的不足的地方，并且提出下一期产品的优化方案；二是对已经交付的小区进行定时监测。
2）收集投诉。旭辉有部门专门收集各种投诉，把万科、中海等房企收集的客户投诉，和旭辉自己的客户的投诉，包括旭辉在审图的时候审出来的问题、交付多年之后客户出现的问题，全部整理出来，多达十几万条。
3）跟踪需求变化，优化调整。保利会通过对比连续两年人群的变化趋势，如二胎家庭、已婚人群、高消费力人群比例，配合客户需求，针对性的对产品进行优化调整，形成适销精品。
在这一层，客研成为投资和规模进击中重要的一环。无论是龙头、冲规模的中型房企，还是固守区域的本地房企，都必须达到才能保持势头。
底层：
项目层面的销售逻辑
不以销售为目的的客研
都是耍流氓
某种程度上，大多数房企的客研团队不是放在投资部门，就是放在营销部门之下。但无论如何，房企想用客研达成销售的企图是昭然若揭。
这层逻辑很简单：
目标客户就在那里，客户的需求已经存在了，满足它，最后达成去化和溢价的目的。至此，客研与营销端的连接起来。
一、客研对去化的促进作用
2014年开始组建的客研团队拥有极大的话语权。
不论新盘、老盘还是现房，不论项目此前销售如何，必须经由客研体系重新论证。
客研团队一上线，龙湖就对已有库存进行了全面盘活：
首先，对于新房库存，客研的进入加快了去化脚步。龙湖之前在沈阳的沈北新区有100栋别墅卖得不好，客研团队就进行深入访谈，发现了客户对片区公共配套的需求得不到满足。之后龙湖对症下药，仅一年时间就去化完成。
其次，对于规划已定、但未开发完全的老盘，客研的掌舵能抬高项目溢价。
这些老盘距离上次定位已经有了三五年时间，客群已经发生变化。客研团队重新调研、重估价值和定位，就能产生更高溢价。重庆紫宸和天钜就是在这样的操作下，冲击了1000万级豪宅市场。
而对于那些已经拿地，但是尚未开发的项目，客研的介入就更加自然了。回归到客户需求本身，龙湖进入广州的第一个项目天宸原著就是这样，2014年拿的地，周边竞争激烈。但有了客研加持之后，将联排别墅面宽拓展到中套8米，端套9米，远高于市场上6.6米的面宽设计，首期售罄。
龙湖这一做法，将客研对销售的促进作用展现得淋漓尽致，也体现出了客研对销售天生的促进作用。
二、客研还能产生高溢价
世茂对于客户研究的定位很高，每个地方都有单独的客户研究部，拥有独立权限。
这背后是世茂对客户的重视，从而带来较高的产品溢价。
世茂典型的做法是：让那个“大客户”参与到产品研发环节。以世茂泉州紫茂府项目为例，最开始世茂想做的是旅游度假产品、中小户型别墅，来控制总价。在与大客户的交流中发现中小型别墅并不符合当地客户需求，最后调整定位为高端奢侈别墅，总价最贵卖到5000多万，最后备受欢迎。
不仅通过客研实现准确定位可以实现高溢价，客研对客户敏感点的深挖同样也能拉动溢价。无疑，客研是提高项目溢价的有效手段。
这一层是房企客研的底层逻辑，所有房企的客研都必须要遵守的铁律。
至此，房企客研的三个层次铺在了我们面前，你家房企修炼到哪一层了？
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