见证者｜金地集团的“攻守道”

图片：视觉中国

凭借“进可攻，退可守”的战略准则，金地集团30年间从一家区属工业村服务公司成长为一家“一体两翼”的市场化集团公司。

和诸多房企一样，在如今房地产行业转折的节点，金地集团也主动开启了二次创业的新征程。金地集团董事长凌克指出，除了在商业地产、园区产业上继续做好布局和经营，金地集团还将计划分步骤地向教育产业、体育产业、医疗以及养老产业探索实践，不断增强综合实力。

全国化扩张的先行者

1988年，中国土地市场的禁锢被打开，越来越多的弄潮儿开始在房地产行业大展拳脚，也就是在那一年，金地集团前身深圳市上步区工业村建设服务公司正式成立。成立之初，它主要是开发深圳沙嘴工业区，及服务于前来工业村投资办厂的客商。

经过几年的开发发展，金地集团于1991年已具备了房地产开发能力。翌年，《中共中央、国务院关于加快发展第三产业的决定》中， 确立房地产业是第三产业的重点产业之一。天时、地利、人和，金地集团再一次紧紧抓住机遇，顺利取得房地产经营权。

国家经济于1994年开始实行宏观调控，银根紧缩，整个市场低迷，尤其是房地产市场受到了极大的冲击。在此背景下，金地集团把握改革试点的机遇，率先推行内部员工持股制度的股份制改造，建立起了规范的公司制，并使企业产权制度、领导机制、 分配机制、监督机制等方面取得了良性变革。

产权制度和管理制度的不断创新，给金地集团的生产经营带来了无限活力，开始进入新的快速发展阶段。1996年，金地集团的首个成名之作“金地海景花园”公开发售，价格从初期的5800元每平米升至 9000 元每平米，成为深圳的“明星楼盘”，并荣列深圳市府接待办指定考察学习对象。

1998年，时年39岁的凌克正式成为金地集团的董事长，恰逢福利分房取消，房地产市场进入全面市场化时期。凌克认为，房地产行业潜力巨大，金地集团要坚定地走地产专业化、规范化之路，延伸产品线，扩大开发区域，加大开发规模。

为抢得先机，“上市”被提上金地集团的日程。然而，早在 1993 年，全国房地产开发出现虚热，泡沫现象严重，尤其海南、深圳为盛、后来，中央紧缩银根，明确提出暂不考虑金融房地产业公司上市。尽管如此，凌克认为，对于上市的问题一定要及早准备，一旦政策许可，就要抢占先机。

正如凌克预测，政策层面在1999年开始为房企上市打开窗口。凭借着海景花园、金海湾、金地翠园等一个个的精品楼盘，以及良好的市 场业绩、品牌影响力，金地集团在众多的候选房企中脱颖而出，成为解禁后三家获批上市的房地产企业之一。

2001年，凌克在上海证券交易所敲响了金地集团上市的铜锣，金地进入一个全新的发展时代。凌克及时作出战略部署，明确提出将继续稳健地加大异地拓展的力度。“金地要实现规模扩张，要做成全国性地产公司，必须走出深圳走向全国，要选择重点城市进行重点突破。”

“在全国化发展方面，其实我们是最早开始进行扩张的。”凌克指出，20年前，地产业务基本上都是本地化发展，但金地集团在2001年进入异地扩张的第一个城市--北京，这一举措告诉大家，地产业务可以跨城市、跨省，成为金地集团早期对行业比较大的一个贡献。

在资本以及产品力的助推下，金地集团在2006年就基本完成了华北、华东、华南、华中、东北、东南、西部等七大区域44个城市的全国化布局。随着发展规模、业务布局的迅猛成长，金地集团在当时与招商地产、保利地产、万科集团一道被誉为房地产上市公司的“四面大旗”、“四大金刚”，“招保万金”的名号也由此在地产江湖叫响。

平衡发展观

从2001年的6亿元，到2018年的1623亿元，上市18年间，金地集团的销售规模猛增约270倍。尽管如此，但与“碧万恒”动辄6000亿元的销售额相比，金地集团如今在规模上并没能拔得头筹，因为在凌克看来，“规模与效益平衡才是第一位的，不想在哪个方面太激进。”

凌克提出了金地集团的“平衡发展观”。所谓平衡发展观，是指在公司经营上，金地集团追求业务规模的不断壮大，但不唯规模，讲求短期经营目标与长期目标的平衡，讲求利润与规模的平衡，讲究效益与责任的平衡。

事实上，上述观念在金地集团早期就已初具雏形。2001年5月28日，金地集团50余名高层齐聚广州番禺的祈福酒店，经过热烈讨论后，认为集团发展首先要树立 “先为不可胜，方可为胜”的思想。

凌克对这一思想进行了阐述，“就是在发展之中要求稳健。两军对阵时，首先你要不被对方打败，然后再寻机会打败对方，这样就能自保而获全胜。金地永远不能被置于一种风险的低谷或最大风险的状态。首先要保证我们自己不败，这是一个大前提，然后在自己能够生存的基础上，不断去寻求发展。”

在“进可攻，退可守”的战略规划下，金地集团始终在寻求合适的发展速度和稳健的财务状况之间的平衡。凌克指出，金地的资产负债率和盈利情况始终保持在一个较好的水平，因此即便在最近房企融资持续收紧的情况下，金地受到的影响也并不大。

事实上，相比规模上的快速增长，金地集团的发展目标是为每一位客户创造价值。为达到这一目标，金地集团选择的方向是：秉承“科学筑家”的产品主义理念。“以科学的方法为客户创造产品价值，实现居住本质，使产品竞争从功能上提升到性能上，真正贴近人性的需要。”

2005 年，金地集团先后在北京、武汉、上海、深圳四地举行“科学演绎人居”--金地集团品牌新形象发布，正式对外推出金地品牌新形象以及“科学筑家”的品牌理念。这是金地品牌建设的重要里程碑，也使得金地集团后来的异地扩张之路越走越宽。

因温和而寻求科学，因科学而获得突破。正是在这样的转换中，金地集团寻找到了与其他上市公司不同的东西。在凌克看来，“金地高增长的原因，区别于其他上市房产公司之处，正在于公司经营、管理上秉持科学的态度，科学地做事。”

早从2001年开始，凌克就在多个场合强调，金地集团要抓好好企业文化建设，强化公司利益高于一切的观念，让广大员工能够真正理解和接受，并体现在具体的工作中，保证金地团队齐心协力、步调一致。经过长达 1 年多的工作，12 次稿的修炼，2002 年，金地正式颁布了企业文化建设的纲领性文件--《金地之道》。

尽管此后多次改版，“用心做事，诚信为人”始终是金地集团的核心价值观。在此价值观的凝聚下，凌克提到：“在金地集团的工作年限都很长，平均时间大约是 15 年，管理层有的已经做到 20 年了，‘物以类聚，人以群分’，只有大家的价值观相同，工作环境才会和谐，这是非常重要的。”

走过而立之年

在房地产行业天花板隐现的背景下，金地集团成为行业内最早一批开始探索多元化业务布局的房企之一。金地集团是国内最早涉足金融业务的房企之一，早在2006年便开始房地产金融业务探索，并设立了专注于中 国房地产市场投资的稳盛投资管理有限公司。

2010年，金地集团正式确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的“一体两翼”发展战略。2012 年，金地集团成功收购了香港上市公司“星狮地产 ”，后更名为 “金地商置 ”，成为金地发展商业地产的重要运营平台。

商业地产与住宅地产形成良好联动，通过商业经营对土地价值的拉升来提高住宅产品的溢价水平，同时，商业地产通过资本平台的整合来获得更加长期和稳定的投资回报，金融业务也进一步拓宽了金地集团的利润和融资渠道。

凌克认为，金地集团“一体两翼”的战略架构顺应了中国经济结构的转型和中国融入国际资本市场的趋势，为国际化做好准备。“顺势而为”才能在更大的平台上获得发展，企业要对生存的时代保持前瞻的认知。

进入而立之年的金地，提出既要深耕住宅开发业务，也要探索多元创新业务。凌克表示，“原来我们看到一些公司只做住宅，今天这些公司不仅仅做住宅，他们还做办公楼、酒店、购物中心。所以在未来一定会形成几块很大规模的地产业务板块，这就是我预测的中国房地产的未来。”

而这几块大规模的地产业务板块，在凌克看来，除了住宅开发外，第二大的生意是长租公寓，第三大的生意是办公楼和研发楼，第四大的生意是物流、仓库。“可能还会有一些其他的生意，但是我认为这几块的业务规模会很大。”

近年来，金地集团在商业地产、酒店、写字楼、产业园区、城市活化等领域积极探索，并初具规模。凌克指出，在未来相当长的一个时期内，金地集团将仍然以住宅开发为主营业务。此外，除了在商业地产、园区产业上继续做好布局和经营，金地集团还将计划分步骤地向教育产业、体育产业、医疗以及养老产业探索实践，不断增强综合实力。

虽然教育、体育、医疗或者养老产业未来都很难做大规模，但凌克认为，这些业务和地产行业是高度协同的。以教育为例，金地集团投资了K12 教育、 国际教育、学前教育、社区教育，在深圳、北京、上海、广州、南京等十几个重点城市都有布局。

此外，与不少房企醉心足球运动不同，金地集团的体育产业主要围绕网球展开。早在2010年，金地集团就成立了弘金地体育产业公司，如今形成赛事经纪、体育教育、体育科技、体育资产四大业务板块。

自 1996 年深圳金地花园网球场投入运营开始，20余年中，金地集团陆续兴建了超过5000座中心网球场，运营着国内顶级的训练基地和俱乐部，并持续引入ATP和WTA深圳公开赛。

凌克本人也是资深的网球爱好者，有超过30年的球龄。他透露，网球肯定是金地集团会继续投资的一块业务，并想把它继续做得更大、更好一些。“我们修的每个住宅里都配了网球场，同时也希望不断地提高中国举办网球比赛的层次。我们公司希望对网球事业作出贡献。”

据悉，金地集团拿下了今年WTA Final的赛事举办权。凌克介绍到，WTA Final是全球女子网球总决赛，就是把WTA全年排名中间的前八名女子网球选手聚集到一起打的一场比赛，获胜选手有1500积分，仅次于四大满贯，是中国目前举办的最高层级的网球比赛。