想要打造好单店盈利，就要先标准化打造样板店！

　　回复「必备工具」送你打造企业狠招

　　在与众多的连锁企业家做交流培训的过程中时常发现，企业虽有一套完整、又或者说“完美”的发展盈利模式，但在扩张的道路上还是阻力满满。

　　总部的业绩固然姹紫嫣红，但单店（加盟店）的营业额始终跟不上步伐，店与店之间经营效益差别甚大，更有甚者加盟店开一个关一个，究竟是哪里出了问题呢?

　　在标准化建店的基础上，连锁企业门店需要打造单店盈利模式。

　　成功的单店盈利模式不一定适合连锁经营，但要发展连锁经营必须有成功的单店盈利模式。

　　所谓的样板建设包括四个部分的内容：样板产品、样板店（区域）、样板经营者、样板操作（过程）。

　　尤其是样板店的建设，一定要具有"五性"：

　　可复制性、代表性、规模性、可控性、可行性。

　　样板操作是指招商者在样板店（区域）将所有的政策、支持和服务按照正常的实际经营流程展示给加盟者，增强他们的现场感与真实性，建立尽快下决心的决策环境。

　　样板店类型

　　在类型上，连锁体系的样板店有许多种，其基本的三种是：

　　1、 总部建立与管理

　　2、 区域受许人建立与管理

　　3、区域受许人或单店加盟商建立而由总部指定为样板店

　　第一种类型

　　总部自己出资自己塑造样板的缺点是所有资金需要自己投入，资金、市场、管理风险全由自己担。做市场的一切相关工作都要自己去解决。当然这样做的好处也不少，可以组建培养出自己的队伍，各类信息能快速传递、能了解到市场真相，能够总结出可行的运营模式、营销方案和具体操作细节的办法技巧，更容易成为市场上的第一品牌，产生磁场效应，并能对总部做出的相关政策调整，相关市场思路变动迅速做出反应。

　　第二、三种类型

　　经销商出资做样板的好处是相对减少了总部首期资金的投入。经销商相对熟悉当地市场的运行潜规则和行政关系，有可能会减少产品入市的阻力避免行政和社会敲诈。成熟的老经销商都有合作的终端和分销网络让新产品有机会借用。

　　任何事物都有两面性，通过经销商做样板同样也有可能出现不少坏处。成熟的经销商都有经营成熟的产品，导致他的精力和资金都不可能全集中到你的产品头上来。

　　经销商不一定全面理解和认同厂家的经营和市场策略，有可能会与总部做样板的人员产生各种纠纷。经销商需要的是短期利益如果产品的利润空间不存在暴利，经销商是不会支持厂家的长期战略设想的，这就很难将产品做到市场第一的位置上去。

　　总部决不能靠赊销扶持经销商资金的方式运作样板市场，纸包不住火，很快这件事就会传遍整个经销商群体，然后大家都来找你要赊销。

　　对于总部前期运营，建议采取第一种建店类型，虽然会投入大量人、才、物，但是样板是最好的广告，让样板说话，，样板招商，与加盟者现场沟通，效果往往是事半功倍，不但吸引了新的加盟者，更能增强企业发展的信心，坚定发展连锁的信念。

　　标准化含义

　　1.标准化

　　标准化是企业实现快速扩展与发展的必要手段，总部作为加盟连锁企业的“大脑”必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店“细胞”里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。

　　2.标准化与特殊化

　　连锁经营企业另一的核心特点是标准化与特殊化相统一的运营模式，加盟连锁企业必须要把企业的标准化与特殊化相结合。

　　3.什么是特殊化？

　　没有标准化企业无法持续快速扩展与发展，而缺乏特殊化则会使得企业在赢利上大打折扣。

　　今天我们就从如何在门店的商品管理上打造出适合自己门店或区域的赢利模式。做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套即稳定又有弹性的经营模式。

　　单店赢利模式

　　连锁企业要打造适合自己的单店赢利模式，大体上来说要做到以下几步：

　　1.制定单店财务目标

　　制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。

　　在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：

　　（1）公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案；

　　（2）生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；

　　（3）门店负责人做自己单店的销售能力的评估；

　　（4）市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。

　　在衡量、确定单店财务能力时，一般采用GMROI（投资收益率）指标。

　　GMROI=毛利润×销售存货比率=（毛利润/净销售额）×（净销售额/平均库存）=毛利润/平均库存

　　GMROI指标由于可以综合衡量到毛利润与周转率的影响，所以对店面销售有非常重要的参考价值。

　　那么单店财务管理的重点就是围绕毛利润的提升与周转率加快而展开，门店负责人可以根据此指标建立自己门店商品的毛利润、存货周转率与GMROI管理表单。

　　2.商品分类规划与管理

　　门店到底该采购哪些商品?

　　这直接决定了门店货品的销售。只从单品的毛利润和存货周转率来看不够的，还必须在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，而通常我们采用ABC分析法。

　　所谓ABC分析法就是利用80-20原则，通过业绩分析方法，以此来使得门店负责人能把主要资源几种到丰厚利润的产品上。

　　ABC分析法的第一步是采取“边际贡献”这一指标。

　　边际贡献=净销售额-销货成本-其他费用

　　其根本意义是采用一种或是多种指标对库存单位进行排序。

　　第二步是决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。

　　比如，A级商品占10％的总量却产生了70％的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。

　　3.市场调研

　　门店清楚地知道了自己的GMROI和ABC产品，就一定能做出不错采购方案与业绩吗？重温一句话，“这个世界唯一不变的就是变化”，市场是动态的，今天的GMROI高的产品，明天未必是，今天的主力产品，明天可能就只能摆在仓库里了。要想战胜你的敌人，首先就必须了解他。

　　门店经营如何才能把握市场，可以从内部和外部入手。

　　所谓内部，就是门店必须建立起整套消费者服务档案。以产品分类为横轴，以客户分类为纵轴建立产品客户档案；以产品分类为横轴，以时间为纵轴，建立产品时间档案；以客户分类为横轴，以时间为纵轴建立客户时间档案。只有充分了解自己的产品客户服务周期才能更好的做出业绩。

　　所谓外部，就是要对宏观行业市场、区域市场、直接竞争对手、间接竞争对手（潜在竞争者）有着充分的了解和认知。针对上述对象，每个都可以做出详细的方案，在这里逸马君就不一一解释了，了解逸马最新连锁课程，扫描文底二维码，备注“学习”。

　　4.采购与库存管理

　　由于门店不必直接和供应商采购，这里的采购主要是指门店向公司生产部门或采购部门订货。

　　门店采购过程中如何才能使得库存与销售达到动态均衡，在这个环节必须做出完整的商品采购系统。

　　其系统必须有以下三个的功能：

　　（1）控制和测量在库存水平上的商品现行平均需求；

　　（2）考虑市场变化与趋势对未来库存的影响；

　　（3）不断为最佳重新补充库存开发定购决策规则。

　　在此之前门店必须做好存货管理与销售计划，清楚知道基本库存清单、过去某时段的销售量、商品周转率、对未来一段时期销售预测，从而推导出门店订购临界点与定购数量。

　　订购临界点=[(需求量\日)（订交货期间＋检测时间）]＋（备用库存）

　　订购临界点是指在低于此种库存数量时，在下一批订货到达之前，可利用数量不会够用或商品没有库存。在可利用数量跌破订购临界点，则门店需要及时订货。订货的数量为订货临界点与商品库存之间的差额。

　　5.定价与促销策略

　　连锁企业的产品是否要统一价格，这关键取决于提供产品的服务的特质。一般来说，作为奢侈品牌以及高档品牌通常采用统一定价，甚至是全球统一定价；也通常采用统一的常规的促销方式，比如手表、珠宝等品牌。而对于广大的消费品，尤其是日用消费品品牌，应该采用较为灵活的定价方式，结合市场实际状况给予每个门店更多的定价权与促销权。

　　对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成，而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。

　　门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种：

　　1.商品换季、清理库存；

　　2.发现市场热点，完成短期销售；

　　3.针对竞争对手的行为而做的反击促销。

　　门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定的授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。

　　你知道如何设计你的单店盈利与商业模式吗？

　　总结

　　相对于传统经营模式，从事连锁经营企业的管理者普遍感觉其操作起来较为困难。连锁经营企业难就难在它是典型的组织结构与能动之间的矛盾结合体，一方面总部与门店要做到经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的标准与统一，另一方面门店又必须因时因地制宜，面对不断变化的市场环境。

　　这对企业本身的要求就非常之高。所以企业首先必须打造一套完整的连锁企业经营模式，之后再不断探索单个门店的盈利模式，最终一定能找到一条适合自己的发展之路。