从媒体到消费品，前同道大叔CEO：我们也不赚能力触达不到的钱

　　编者按：从媒体到消费品，是很多媒体人转型的方向。今天的主人公曾经也是一位知名媒体人——前同道大叔CEO、LINX灵犀创始人章晋源，作为一名有着深厚底层认知的连续创业者，他认为消费品领域天花板高，行业非常稳定，扎根到这个行业十年或者更久，是有能力做起来的，以下为现场对话精编。

　　文|王娟，原载于舵舟（ID：duozhou001），原题《从同道大叔CEO到电子烟品牌创始人，90后跨行业创业者养成记》 1

　　消费重构背景下

　　选择一个能够长期扎根的赛道

　　舵舟：灵犀是现在市场上很火的一个电子烟品牌，而且公司一成立就成为焦点，集合了几位知名媒体界CEO和创始人，如微媒控股、视觉志、军武等，当时你们怎么就选择了电子烟这个赛道？

　　章晋源：说来非常巧，共识的达成首先是有一个共同的认识，我们分别从不同的信息源获得消息，对我来说是一个投资人朋友跑来跟我讲，说你有没有考虑进入电子烟市场，当时我的想法跟大多数人一样，不了解电子烟具体是什么，李岩（We Media 创始人）是因为他的媒体平台下面一个平台电商，有一款产品卖的特别好，数据引起了他的注意，就是电子烟。我们从各自的渠道认识到这个东西，然后坐在一起聊，发现原来大家都是这样想的，就开始做，就是一个自然而然的过程。

　　作为一个连续创业者，在经历过市场狂热之后，我们对进入一个行业的判断，一定是基于行业本身在垂直领域到底是不是有机会，第二是考虑整个行业是不是有机会，我们对电子烟瞄准的是更后面的市场，电子烟是我们进入消费品的一个尝试。

　　电子烟有很多的特点非常适合去做，首先是市场上没有足够成熟的品牌，不像白酒行业，一提起来就知道茅台、江小白。第二是消费品行业后面的整套逻辑和系统是不会变的，就是供应链、产品、品牌市场等，一整套打法在大多数消费品上是可以重复的，我可以去学习这一切，不断成长之后就拥有了赋能的可能性。电子烟是我目前认为最有机会的一个赛道。

　　舵舟：你们是很看好电子烟这个行业吗？

　　章晋源：我们肯定是看好的，不看好咱也不能干。但我们并不是聚焦在一个非常具体的行业里，我们几个都属于从媒体转到消费品这个领域，从本质上说还是为了梦想，媒体公司做了好多年，我们都能看到它的上限，而消费品领域还是特别考验人的，竞争力度也很大，天花板很高，我们觉得这个行业是非常稳定的，扎根到这个行业十年或者更久，是有能力做起来的。

　　我们这一批创业者，发展起来依托的是互联网时代的红利，自媒体、微博、微信等，这些能力本质上是一个红利型的能力。消费品不一样，消费品是一个历史悠久的行业，而且周期性很弱，甚至是反周期的，大多数消费品在任何一个经济周期里面都有自己发展的空间，甚至有些消费品在逆周期的时候发展空间很大。所以我们说投身消费品是一个大的趋势和浪潮。

　　中国的消费市场和内需正在被打开，随着90后、00后一代人的成长，年轻人的消费市场在急剧扩张，耐克一款鞋可以被炒到7万多，就足以说明这个现象。这样的背景下，很多东西和观念也在被重构，比如说肯德基在我小时候的认知是高端的，现在成了最简单的快餐。这种重构就伴随着很多机会产生，就是一波消费品的崛起，这是我们投入到消费品领域背后的驱动力。

　　人、货、场理论中人群发生了变化，产品就有了重构的空间，电子烟在过去根本不是一个普及性产品，它是一个全新的，重构后的机会，就和蛋黄雪糕、三只松鼠一样，都是被重构的品类。

　　场景也发生了剧烈的变化，在传统的基础上衍生出了很多新的打法，比如说最典型的电商场景的崛起，随着私域流量、社交电商的崛起，线下门店里面又有些新的理念和打法出现了，过去说线下店是孤岛，现在就是城堡，互联网的管理系统很多，让我们有了更有效的管理和扩张的机会。

　　舵舟：你说消费趋势的变化，为什么是重构而不是升级？

　　章晋源：升级对应当下很流行的说法是“下沉”，是说一二线市场的东西已经饱和了，我们往三四线，往更下沉的地方去，是对三四线、五六线城市的升级。我是学经济学的，有一个流派我认为比较符合现状，叫做供给学派，他们认为经济的发展或者人的需求是被创造出来的。我们传统的理念认为需求是存在的，就是吃喝拉撒最基本的需求，而新的供给会产生新的需求。我觉得这一描述是这波经济浪潮里面一个很核心的支撑点。在智能手机兴起之前，你对手机的需求就是通话和短信，但是随着音乐手机、拍照手机等很多功能手机出来，你这方面的需求被激发了，这就是用供给去促进需求。

　　在这样一个逻辑下，我们把消费品各个环节去解构，过去我们这些内容生产者和媒体人在消费品这件事情上扮演着一个渠道传播的作用，实际上是偏市场品牌端的工作，我们从供应链端或者我们从研发端去切入这个市场，这样的话电子烟是一个很好的切口。

　　舵舟：电子烟的需求也是创造出来的吗？

　　章晋源：一定是创造出来的，就是个从无到有的东西。但是也不是凭空创造，底层逻辑一定是基于基本的需求，就像可乐的出现，是在满足喝水的基础需求之上的更高的需求。

　　舵舟：如果说互联网时代的红利没有了，那消费品的红利是什么？

　　章晋源：还是产品和品牌的重构所带来的机会， 回归本质还是产品力，你的产品能不能达到市场的需求。之前比较流行网红经济，网红确实能带来流量，有流量之后还是看产品或者服务能不能接得住。

　　2

　　做企业比做投资人更加接地气

　　舵舟：你清华大学毕业，上学的时候一直都是那种好学生吗？

　　章晋源：谈不上好学生，就是一个比较规范的人，学习确实也没有耗费太大精力，高中时候该打游戏打游戏，该谈恋爱谈恋爱，这些都不重要，重要的是你最终想要去的地方。

　　舵舟：毕业后就创业了吗？

　　章晋源：没有。我大学毕业后进入了一个上市公司， 2014年是个特别的节点，资本市场异常活跃，创业市场异常活跃，我在那时候进入了美盛文化公司，这家公司2012年上市，2014年市值70多亿，我在美盛工作了五年，经历的最高点是接近400亿市值。

　　在美盛的这段工作经历让我受益匪浅，老板很有趣，非常善于培养人，我在美盛的第一个职位是老板助理，他让我做的第一件事是在工厂做3个月，是真正的工人，不是观摩和学习，后来我又在公司做过很多岗位，包括企划部、编剧，两年后做投资公司的负责人，后来并购了同道，我做同道的CEO，再后来的故事大家都知道了。

　　在一家上市公司内部做过很多岗位之后，就能理解每个岗位上的人的不同驱动力是什么，对公司管理也就有了很好的理解。

　　从美盛到现在创业，我也在经历个人成长的过程，包括对公司的管理，也是成长的过程。在最初管理同道的时候，我采取的也是蛛网式管理，就是一个外松内紧的管理。每个员工看起来非常的自由和活跃，但实际上小到两块钱的报销我都是要批的，我通过OA系统把触角延伸到了每一个环节，后来我就发现目标管理、结果管理会更好。

　　舵舟：从原来投资方的角度看公司，到真正去管理一家公司，感受还是不一样的。

　　章晋源：是的，从投资的视角看一家公司看的都是宏观的东西，对CEO来说却是事无巨细的。作为CEO必须面对这所有的事情，没有哪个员工的电话你是可以不接的，没有选择，还有很多资源、渠道都要去维护，不能不理他，做投资是完全可以的。

　　舵舟：所以做CEO是朋友更多了。

　　章晋源：就是联系多了，与世界更紧密了，进入了一个具体的世界，而不是一个数字的世界。

　　作为投资人的时候，对数字是不清晰的，换句话说是不当家不知柴米贵，创业后对数字的感知力更好了，知道30万营销费代表什么，能得到什么效果。

　　其实当这两个视角切换后，我就更能理解很多事情的发展和发生，我就特别理解为什么有些公司CEO明明知道一件事是对公司有伤害的，但还要去做，因为他们要给投资人交代。

　　舵舟：在同道做CEO那段时间，你又经历了些什么呢？

　　章晋源：那一整个经历，让我理解了一件事情，就是公司是公司，人是人。在很早期的时候我会犯一个错误，就是把公司看作一个人，比如阿里巴巴就是马云，这是不对的。我是灵犀的创始人，但首先我是一个单纯的人，我也有情感。这个认知改变就改变了做事方式， 比如我不能说跟某个老板熟，就肆无忌惮的做事，你一定是做不成的。

　　第二是人的聚合可以扩大你的边界。单打独斗肯定是做不成事的，做企业跟投资不一样，投资人可以一个人看好多项目，可以单打独斗，但是到企业就不行。

　　舵舟：作为年轻的90后创业者，你的逻辑性和认知都很成熟，方便分享你底层的认知结构吗？

　　章晋源：我的认知框架可以说在青春期之前就固定了，就是修身齐家治国平天下这些，在底层认知基础上我是一个非常好奇的人，我不排斥去吸收所有的东西，什么书都看，像《论语》、《韩非子》、《金刚经》、《圣经》等等，我认为所有接触的东西都会在大脑后台存储，说不定什么时候就用得上，这也是人与人沟通很关键的东西，没有一件事情是白费的，经历的很多最终成为你现在的样子。

　　3

　　创业没有转型，

　　只有重生，赚能力范围内的钱

　　舵舟：从媒体到消费品，是很多媒体人转型的方向。

　　章晋源：对，今天的社会分工、市场的成熟度变高了，有这样转型的可能性，在过去你要从一个做洗发水的，转型做茶，那完全是两回事。

　　今天所有的社会分工已经很明确，你可以整合资源再转为自己独有的竞争力，因为一个公司最核心的东西是能力，当然这个转型必然是痛苦的。我非常认同没有转型，只有重生。灵犀创建公司的第三个月，我们就放弃了新媒体渠道销售这件事情，这是我们最老本行的地方，我太熟悉这个地方，但是我们认为在消费品的逻辑里面是不成立的，商品的逻辑一定在线下。那我们就应该去重生，我们抛掉过去的一些东西，去踏踏实实做线下就好了。一个公司最终拼的还是综合实力。

　　舵舟：你们几个都是以什么身份参与到这家公司中的？

　　章晋源：我们都是实名参与的公司，不是以投资人身份进来，我跟李岩是两个最大的股东，还有很多的兄弟，包括视觉CEO、军武CEO等等。

　　舵舟：你和另外一位大股东李岩怎么分工的？

　　章晋源：我们两个互补，我是个相对平和的人，有些学究气，所以我负责公司的精耕细作，李岩负责大开大合。

　　舵舟：新到一个行业为什么能迅速做起来？

　　章晋源：我觉得几个点，第一是行业本身发展就很快，这是大势所在。我们都不是从零开始的创业者，也不需要关注公司注册这些事情，对于公司管理也很熟悉，整个过程就专注做一件事情，必然会发展很快，要不然也体现不出我们的价值。

　　我们也不赚能力触达不到的钱， 一开始做这件事情，心里就是有底的，大的方向我们是有的，关键是怎么去快速学习，幸好这个行业的学习成本很低，门槛没有那么高，学习本身的成本也不高，所以发展起来就很快。

　　舵舟：灵犀成立也不过半年多时间，已经融了四轮资，为什么会吸引投资人？

　　章晋源：我觉得是相辅相成的一件事，资本是最聪明的，它会关注产生增值的地方，这不是凭借关系能得到的，关系再好，也不存在平白无故地给你这个钱。

　　舵舟：灵犀的核心竞争力是什么？

　　章晋源：灵犀，我认为核心竞争力第一是我们在品牌上建立的先导优势，就是我们固有的那些流量红利也好，我们在媒体圈的关系也好，这能给我们带来很大的一部分品牌的优势，以极低的成本极高的效率去建立自己的品牌和性质。

　　第二本质上还是我们在渠道端的建设，就是市场的建设，我们的渠道全是自己的同事和员工去拓展，很多的消费品是以代理模式去做，它的问题在于很难去管控。

　　我们真的是一个门店一个门店地去推，进了8000个门店，都是我们员工一个个去跑的，如果包含连锁便利店这种，数字更多。

　　舵舟：有没有想过目前这个事业准备做多久？

　　章晋源：这个公司作为我们一个事业的开端或者入口，我们是以5-10年的心态去做事的，所以很多事情不争朝夕。

　　互联网有一个文化很好，就是“快”，但也有弊端，我认为更多的应该是“灵敏”。对于消费品行业我却不建议这样，我认为这个行业就是细水长流的，因为消费品很难去彻底驱逐一个人，如果我一个月烧100个亿，市场占有率达到90%，除非下个月还能烧100亿，否则你还得回来一点点做，因为其他公司死不掉。这跟做内容是完全不一样的。

　　4

　　管控结果，明确一个共同的目标

　　用架构和制度进行管理

　　舵舟：那你们的人员成本也是挺高的。

　　章晋源：这就是壁垒。对于线下渠道，我们的认知也是在不断迭代的，早期我们认为线下的核心是门店密度，我能控制多少家门店，第二个阶段是我们的动销，就是能够通过线下店卖多少货，到了今天的第三个阶段，我们认为线下的核心思维是人员的管理。

　　还是那句话，能力以外的钱都不该你赚，我们培养的是能力。我们上海、北京、广州、成都，这几个地方都是以分公司的模式推进，直接建立公司，招募人才推进。

　　我们想通过城市的试点，把我们的人员培养起来，建立起团队体系，这样就会迎来更开阔的局面。因为一切事情还是跟人离不开关系的，门店怎么去维护，怎么去跟他们沟通，怎么去管理，这都是人。

　　舵舟：说到人，你们全国建了多少家分公司？这些人怎么管理？

　　章晋源：至少有十家吧。直接管理是有上限的，从管理学角度来说能够直接管理的人数就是八个人，关键还是架构和制度，一个公司正常运转起来，就是依靠这两件事情：用架构和制度去规范和约束大家。

　　现在信息化程度很高，有很多内部管理系统，像SAAS、CRM、钉钉，可以通过信息化的手段去更高效的管理。但是对于创业公司来说，核心的逻辑是结果导向。

　　互联网时代我们总说产品迭代，对人员的管理也是一样，实施不同的管理模式，最终会发现一种模式是更优的，这是流程不断迭代的结果，然后去复制这个模式就好了。

　　舵舟：所以说现在灵犀的管理模式是结果导向？

　　章晋源：对我们来说是管控结果。举个例子，一个业务员工资由极低的底薪和极高的提成构成，如何去分配提成和绩效，就决定了他的行为驱动，如果今天是以拓店为核心，就把拓店的提成提高，如果是以出货为核心，就把出货的提成提高，如果以回款为核心，就把回款的提成提高，通过调节这些东西驱动他们的行为。

　　第二是必须有一套更完善的系统去把控他们，我们早期的时候，对业务员的考核，店铺地址、货架、陈列照片都齐全了才能给绩效，现在有CRM系统，有定位，打卡录入系统就行。本质还是制度和流程。

　　说到底公司都是由人构成， 公司是个有机整体，走一两个人不会致命，补位就行了。当然每个公司都有一个致命线，人全走了公司也就没了。

　　舵舟：你的公司致命线是什么？

　　章晋源：我觉得每个公司的答案都不一样，对我来说，只要我的城市经理还在，哪怕只剩下两个城市经理，我依然可以迅速发展起来。因为我的系统录入是统一的，我只要重新招人维护他就好了。如果一个城市的一个分公司的员工都不干了，我觉得要反思自己公司是不是出了问题。

　　舵舟：听上去你更愿意相信制度管理。

　　章晋源：一个公司真正的建立是要靠制度的。现在很多人都喜欢说“情商”，也愿意用情商解决问题，但这样是不对的。打一棒给个甜枣这样的方式一次两次是有效的，但时间长了公司员工就会变得很奇怪。

　　也就是公司驱动力是什么，是老板喜好吗？我的好恶并不重要，我也是芸芸众生中的一员，我扮演好我的角色就行。公司有一次经历之后我就很少发表观点了，有一次我无意中听到品牌部同事在聊天，说这个方案晋源总一定不会喜欢的，我就感觉是不对的，如果都按照我的喜好做事情，肯定不行，尤其我们是一个做消费品的公司，我只是其中一个消费者，我的观点相对大众来说没有那么重要。

　　舵舟：对于创业公司，如何来定工资？怎么来吸引人才呢？

　　章晋源：我个人始终有一个基本判断，就是能力之外的钱都赚不了，能力之内的钱一定要让他赚。

　　尤其是对于我们这种内容公司起家的人，我们是很充分尊重人的主观能动性的，大家也都不是大学刚毕业的状态，不是心里只有钱。本质上我希望大家能够在合理的分配机制和激励机制下，共同的把事业做大。

　　还要给大家一个梦想，或者准确的说是一个共同的目标、愿景，假如我们的愿景是十年做成1000亿公司，那今年该干什么?再推导出这个季度该干什么，这个月每个部门该干什么，这就是共同的驱动力。很多公司最终衰落或解体是来自于目标的不统一。

　　人内心的核心驱动都是不同的，关键是如何把公司各个不同的驱动力，合力分到一个方向上去，这就是制度在发挥作用。每个人的驱动力不一样，有些人就想好好上班，认真拿工资，有些人就想混日子，在这样情况下如何变成一股合力？对公司的老板来说，这就是公司的增值。

　　5

　　“从群众中来，到群众中去”

　　保持末端反馈的灵敏度

　　舵舟：那你在创业或者说管理团队中，你擅长的是什么？你的边界又是什么？

　　章晋源：具体的事情上，我最擅长做的是标准和制度。我的优势就是敢做决定，相对来说做决定速度更快，本质上说这是性格。 品牌也是我们的传统优势，我很清楚自媒体该怎么运转，怎样投放是最有效率的，当然这个优势并不是核心的，市场上这样的人才还是很多的。我的边界就多了，比如说最初我对供应链一无所知，对设计也是感官的认识，等等这些。

　　公司越大，边界越大，如果是两三个人的公司，靠的可能就是你自己了。给我开个自媒体号，我就没有边界了，编辑排版都能做，但是开个消费品公司，环节就太多了，从供应链市场品牌、渠道再到公关等等，不懂事多了，你只能去突破自己的边界。

　　突破边界首先是要在一个共同的底层逻辑里面沟通，要有基本的共识，作为供应链来说你要知道电路是怎么接的，这些基本的东西；第二是要用对人。

　　舵舟：对于快速发展的创业公司，怎么去建立自己的制度和标准？

　　章晋源：在杭州有一句古话，叫做“先有后好”，用互联网的术语说叫迭代，我们核心的管理理念就是迭代。我们每周都开周会，我也会跟大家说，现在的周会形式就是一个雏形，通过这次会议我们会知道哪些环节沟通是无效的，然后不停地去改，去完善。

　　最核心地是要摒弃很多传统理念。叠加式地做事情，就跟盖楼一样，先挖地基，地基建完后再开始盖楼，最后装修，中间任何一步走错就没有回头路。互联网是小步快跑，今天我先不去考虑设计一个尽善尽美的激励机制，先有一个，出现各种各样的问题之后再去改。并且把这个变成你的公司文化，这是一个底层的东西。首先让大家知道公司是有制度的，然后让他知道这个制度是要改变的。

　　另外我还是认为直接管理是有8个人上限的，超过我的上限就要开始设架构了，灵犀刚成立的时候就几个人，每个环节我都参与，但是现在我只管核心的几个人，原来品牌和市场部是在一起的，业务足够充足之后就各自独立出来。

　　体系建立后要设计一套灵敏的反馈系统，对于发展中的公司来说，最重要的是时刻保持末端反馈的灵敏度。简单举个例子，我远在成都的市场推广部提了一个印名片的需求，两周后给我打电话说怎么名片还没印好，像这些事情我会非常灵敏的知道，当然不是通过系统性过问，我也没有这个精力，只是说有个通道保持畅通。

　　舵舟：大家都可以直接和你对话。

　　章晋源：对，关键是你要从群众来，到群众中去，要跟大家去聊天，不是那么严肃的，保证末端反馈和整个系统对层级的尊重。慢慢让它成为一个习惯，作为公司的负责人，所有人是会慢慢向你的习性靠近的。

　　一群人在一起时间长了就会相互影响，你可以看到我们公司的人穿的都很休闲，因为我非常休闲，其实公司也没有规定怎么穿，作为企业负责人，你是一个什么样的人，你周围的人就慢慢变成什么样的。

　　舵舟：慢慢就形成一种文化。对于创业公司来说，是先有企业文化，还是通过日常积累后再形成企业文化？

　　章晋源：对于灵犀来说，它必然存在自己的做事风格、驱动力、价值观，每个人的气质叠加就形成了这个公司的气质。

　　但企业文化更多是一种驱力，我也做过企划部的工作，对于企业文化来说最大的问题是，当把它变成明文呈现时，就遭到巨大反对意见，为什么？文化现象里有一种习惯叫“母语羞涩”，这就是为什么我们总觉得外文歌比中文歌好听，我们若是定一个“中国最棒”之类标语就会觉得尴尬，当企业文化变成明文的时候，首先会遭遇母语羞涩的问题，比如我们说“专注”，企业文化里当然有专注的一面，但把“专注”写在墙上的时候会觉得很尴尬，这种难以言喻的尴尬会让大家引起强烈的抵触性。

　　第二是企业的文化的本质来自于决策者的气质和喜好，但是企划部或者HR部门做这件事情的时候，经常是割裂的，就是制度和文化不匹配，如果企业文化是狼性，在制度上就要有相应的待遇和福利，如果企业文化是严谨，老板就是一个随便拍脑袋做决定的人，就是不相匹配的。

　　这并不意味着企业文化没有意义，文化是个柔性的东西，制度是刚性的，要用柔性的东西去包裹刚性的东西，也就是用企业文化包裹制度，企业文化一定是发自制度。

　　6

　　做一个能够被一代人记住的品牌

　　舵舟：创业过程中没有踩过什么坑吗？

　　章晋源：踩过太多坑了，我觉得我的生活就是在坑里挣扎。说个最简单的事情，定价绝对是个坑，不同的力量驱动不同的定价，线上要求低价，恨不得15元包邮，线下要求利润空间，要给一层层的经销商留出利润。这是很大的矛盾，这个定价99元的产品在线下卖不动，59元的小烟线上又不好卖，都是坑，要两条腿走路， 线上线下不同的策略。

　　舵舟：最开始你就说到了实现梦想，你的梦想是什么？

　　章晋源：我就是想要做一个品牌，一代人有一代人的回忆，我年轻时候的品牌像美特斯邦威、肯德基、满记甜品等，对于这一代人来说，他们以后可能会记得喜茶、瑞星咖啡等，关键是我们要参与进去，要参与到一代人的成长中去，我们能够给一代人留下什么。

　　很多人批评做电子烟的创业者都是急功近利想赚快钱的，我们没有这个问题，因为我们各自在原来的行业里钱赚的更快些。对我们来说，真的是要全心全意抛开很多杂念参与到一个激烈竞争的事业中去，留给我们的时间并不多了。

　　舵舟：你确实不一样，也有很多年轻创业者积累一定财富之后就规划退休生活了，你想过什么时候退休么？

　　章晋源：孔子说“生无所息”，我觉得人活着就没有休息的时候。生活是一个过程，取决于心态，对于有些人来说想环游世界，工作就是一个任务，对于我来说工作已经成为生活的一部分，做公司就像是打游戏，就是不断闯关，当你发现公司正在慢慢变大变好，这个事情本质来说就是快乐的。