公司在什么情况下应该股权激励？

公司在什么情况下应该股权激励？

最近有人问我这么几个问题：

1、给员工股权，员工不要是怎么回事？

2、给了员工股权后，员工离职了还要分配利益吗？

3、是不是只有股权激励后，员工才会卖命干活？

首先我们要明确股权激励的目的是什么：

1、提升员工的忠诚度

2、提高员工的积极性

3、吸引人才

那么股权激励能不能实现以上目的？为什么别人的公司股权激励成功了，员工每天加班到十二点，而我的员工依然消极怠工呢？

笔者认为没有一套放之四海而皆准的方案。

同样一项激励制度，其指定和实行必须是分条件、分时间、甚至分地域的。

一、初创公司并不适用股权激励

以下情况限制了股权激励的使用：

1、股东股权原始比例存在严重问题。

正常情况下，一般初创型企业的大股东会拥有51%以上的股权，在公司法中这称为控股权。而如果一位股东想要控制公司重大问题的决策，他的股权应该是占有三分之二以上。

对于初创企业，最难的就是度过开始阶段，在这个时期，公司应该只允许一个领导，一种声音，一个决策。

因此，良性的初创企业应当至少有三名股东，且一名股东至少占有公司50%以上的股权。若非这种股权比例，公司必然会导致股东之间的分裂。而所谓的股权激励也就无从谈起。

2、员工对公司的发展没有可期待性。

一般性的公司生命都不超过五年，而股权只有在公司存续期间才具有意义。

在初创期间，新加入的员工很难对公司发展有一个良性的预期。

在此基础上，实际利益比远期利益对于员工来讲更具有吸引力，

所以对于初创公司来讲，承诺高新比承诺股权更具有激励作用。

3、没有对员工进行足够的检验。

对员工的检验分为三个方面：1）员工业务能力的检验、2）员工与公司价值观是否契合的检验、3）员工忠诚度的检验。

随随便便的股权激励没有人会珍惜。同样的将股权奖励给一个错的人比奖励给十个对的人对公司的伤害更大。

所以股权激励作为一个公司能给予员工的最高奖励，必须对各个方面进行综合考虑。

二、中小型企业激励对象的选择

1、核心岗位管理层员工

核心岗位的员工一般都具有下属团队，代表了一个部门或者一个团队的利益。对核心管理岗位的股权激励不仅意味着捆绑该员工的利益，也以为这对核心部门的重视。

2、有培养价值的员工

以下员工更具有培养价值：

1）股东的亲戚朋友，因具有血缘等关系，故这类员工相对于其他员工更具有忠诚度；

2）学习能力强、任劳任怨、业务能力强等个人能力突出的员工；

3）未达到招聘标准，进入公司的员工。此类员工因未达到招聘条件，故工作时更有通过努力工作证明自己的可能性，且对公司忠诚度更高。

3、自带资源的员工

员工自带资源，能够为公司提供持续利益，因此通过股权激励能够实现公司与相关资源的利益捆绑。

三、股权激励的前提

1、公司的发展依赖于员工的工作

对于资源型企业、劳动密集型企业、政策型企业等不以人力资源为核心竞争力的企业，股权激励的手段对公司的发展意义不大。公司的发展更多的依赖于股东的个人能力、圈子及资源。

而对于技术型企业、业务型企业、创新型企业等极度依赖于员工个人能力、资源的企业，股权激励能够起到更大效果。

2、公司具有远期发展规划

员工认同股权激励这种收入分配模式，有很大一部分原因是公司有上市的可能性。

因此，公司必然需要有做大做强的远期发展规划与愿景。同时还需要有发展做大的可能性。

3、员工对于股权激励有可期待性

对于员工来讲，股权激励的标准必须是通过自身的努力可以达到的。标准定得太高，可操作性也就越低，股权激励的效果也就越低。

同时，对已经拥有股权员工高额的盈利分配制度也能对未取得股权的员工起到激励作用。

四、其他替代性的激励方法

1、高薪制度

高薪不仅能够吸引人才，也能留住人才，首先参考同类公司薪资水平，给员工发放略高于同行业的工资能够提高员工的忠诚度。把三个人的工资发给两个人，也能增加工作效率。

2、人才培养制度

通过对人才的持续培养，不断增强员工的业务能力，把培训制度列入员工福利之一。

员工在公司获得的并非仅仅是物质利益，通过业务培训培养工作能力、通过出差及谈判让员工获得相关工作经验、通过职位的变动提高员工管理能力，同样能够激励员工的工作激情，保持员工的忠诚度。

3、晋升制度

通过一套行之有效的薪资等级制度，提高员工的忠诚度及工作积极性。

作者：上海明伦律师事务所，赵紫日律师