换帅，2019年中国保险业一道独特的风景线。
近日，《今日保》获悉遴选一年的国富人寿首任总裁浮出水面，原复星保德信总裁储良获批掌舵这家广西首家地方法人寿险公司。
面对经济、科技、监管、客户等大环境的改变，“回归个险、回归期缴”的寿险传统经典经营模式再度走俏市场。期间的典型，乃“老七家”国寿、平安、太保、新华、泰康、太平、人保寿帅位的相继调整。
众多险企重拾传统经营模式价值的现实中，个险经营辅以互联网+化的改造成为当前寿险经营的主流模式。
或许这也是生于2018年中的国富人寿，选择储良的原因。
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-Insurance Today-
储良其人：个险二十载
现年45岁的储良，目睹并亲历了中国大寿险市场的发展、辉煌、转型等命运变迁。
作为一名拥有支公司、中支公司、省公司、总公司等四级机构一把手经验的总裁级高管，他早年出身保费重镇江苏，亦是之成名地。上个世纪90年代末加盟平安江苏，2008年筹备阳光人寿江苏分公司。
由于主政江苏阳光期间成绩斐然，2013年底，储良上调总部，升任总裁助理，分管个险。此后，阳光人寿个险渠道在他的带领下走上“人力发展、结构优化”的快车道。
根据媒体公开报道：储良分管阳光人寿个险渠道2014、2015年，阳光人寿个险持续高速成长，复合成长率27%。期缴保费、新业务价值贡献、机构达标率、13月保单继续率等核心指标基本达到成熟寿险公司经营水平。这一年阳光人寿未满6岁。
有竞争对手对之这段阳光个险岁月评价颇高，尤推崇之绩优人力策略，认为其是国内少有的曾掌舵十万级个险队伍的高级别寿险管理人才。
2016年进入复星保德信后，亦着重个险与续期经营。在任两年余，营销人力及期缴保费均实现十倍左右增幅。
期间的典型乃大上海策略。历经近三年试点，上海区域的7个管理团队、10个营销服务部年均产能均过千万元，并在2018年闯入上海个险新单前十。
遗憾的是，资本市场的躁动，民营股东的诉求与职业经理人坚守的交织中，2019年初储良去职。同期，新华保险浙江分公司总经理陈国平成为7岁的复星保德信第四任总裁。
这一次，这位浸淫寿险营销、管理逾二十年的少壮派总裁将在新的监管环境、市场格局、渠道困境、新技术革命等更为复杂的时代，描绘国富人寿的未来。
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-Insurance Today-
新生代险企的宿命：幸与不幸
生于2016年后的新生代险企，不知是幸运还是不幸？
《今日保》统计的数据中：25家2016年后设立的保险公司，2018年度保费规模仅百亿元，市场份额合计0.3%。
这批成立时间短、尚未做大的保险公司，既没有赶上资产驱动负债的红利时代，也没有巨头险企独尊江湖积累的粗放底蕴。
2017年以来，伴随监管全面加强，直接堵死了通过银保渠道、中短存续期业务做大规模的通道，银保渠道和多家公司也因此受到严厉监管。
银保的不利非网销、电销等直销渠道可弥补之保费缺口，不管大型保险公司还是中小公司，个险几乎是那条唯一的路。这不仅是趋势更是现实。
反观主流保险公司的竞争越来越聚焦于个险经营，并主动退出了成本高、盈利不稳定的业务。随之经济大势的改变，高质量之路的出现，保险经营趋向专业、理性与成熟。
受制于传统与底蕴，失了先机的众多中小寿险公司如何赢得这场“我们别无选择”的战役？
幸运的是，中国寿险黄金十年、二十年集体共识的出现。诸多预估中，中国保险市场依旧有着爆炸式的发展前景。2030年中国的保费将达到2.36万亿美元，全球份额20%。
面对中国经济转型、互联网科技突起的大环境改变，中国保险业赶上了百年未有之时代变局，粗放时代的传统保险发展模式瓶颈凸显。
如何叠加科技，赋能传统，推动行业理性回归、持续健康发展成为时代给予这批并无历史包袱的新生代险企的机遇，新技术带来的产品、服务、运营、效率的改变，充满想象。
但这也注定艰难。
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-Insurance Today-
新生代险企成长的X因素
回看中国保险复业四十年，保险人才如过江之鲫，浩荡壮大，但少见特色经营模式者。期间，治理结构之痛恰如职业经理人之毒药。
这当是未来新生代险企成长过程中的一个X因素，亦是中国保险经营之痛。
纵览大部分中小型公司长时间经营不善的原因：表面特征固然是同质化竞争下缺乏自身差异化竞争能力和优势，但深层次上是股东、职业经理人之间的共识缺失。
作为长期经营主义的典型行业，目前市场上大部分中小公司的亏损，多源自股东方和职业经理人的矛盾冲突，究其根源即保险本质规律认识上的偏差、问题所致。
特别是大股东对行业的认知决定了企业的命运。只有所有者与经营者达成共识，企业才可能有真正面向未来的思考。
治理结构顶层设计的梳理，也是银保监成立后的着手解决的重大命题。
事实上，保险行业算投资收益相对稳定和处于中上水平的行业。2019年上半年，保险行业利润增长78%，位居24大行业净利增长第一。对一个半年净利润破2000亿元的大行业，殊为不易。
观察国内保险公司的成长轨迹，可套用一保险大佬的名言：
一个企业的成长，三年定生死，五年打基础，八年站稳脚跟，十年小有品牌，二十年才能成长为参天大树。
现实是：年均数十位，甚至上百位总裁、董事长的人事更替。这背后又有多少班子成员，及随之而动的管理层、基层人员的变动。高频度高管调整中，国内保险公司的领航者们（董事长或总裁）大多难过三年关口。
根据《今日保》的粗略统计：国内成立三年以上的保险公司中，有100余名董事长、总裁任职不满三年。过十年者凤毛麟角，仅有10人，包括服役超过二十年的三位大佬。
而一家寿险企业的经营基础期则需要七至八年，方可见利润。这一点在经营稳定的外资寿险公司中，甚见效果。近两年，无论是保费增速还是利润增幅，外资寿险领跑者业绩颇为出色。
或许这是新生代保险公司最佳的参照标的。
这也将是股东和经营者面临的最大考验，这需要时间。
后记：国富人寿的未来猜想
作为广西首家地方法人寿险公司，国富人寿的出现弥补了广西一级法人寿险机构的缺失。
相对于地方政府对地方法人保险公司的控股权，30%VS70%的国资与民资的股权结构中，国富人寿股权结构相对均衡。
广西另一家一级法人保险公司——北部湾财险的打法，对国富人寿广西路径颇有镜鉴。依托地方政府优势打开市场，服务地方经济之余，打响区域品牌。加之广西的区域特点也令属于大养老+大健康的大保险领域，多了地域优势。
渠道方面，当前的市场环境，已无任何捷径可行，以个险为基础的互联网+探索成主流。二股东唯品会的价值当在这一方面有所显现。
再联想储良擅期缴+个险的未来，及曾经的大上海策略，国富人寿的大广西本部策略呼之欲出。
期间所不同，可根据自身资源、经营禀赋，避开跟主流保险公司的一线正面交锋，聚焦资源在地处偏远的广西市场找到纵深成长的空间，扩大战果。
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