关于上市公司那点事儿资本市场

在资本市场这个“江湖”中，

总是有一些广为流传的上市故事，

或令人瞠目结舌，或匪夷所思。

即使已经无法考证其真正来源，

但却在市场的口口相传中越来越经典，

越来越具有警示意义。

企业上市这四个大字，就象一座大山一样，

横亘在中小企业面前，令这些企业家举步不前，

弄潮资本市场 助推实业崛起

是每个企业家所梦寐以求的

但事实是区别于实体运营的资本运营，

又有多少老总能够参透呢？

那么上市企业应该如何治理？

上市后要注意什么？

上市后有需要怎么样去进行资本运作？

作为一个上市公司老板需要有什么样的素质？

这是您不得不了解的东西

2019年9月9日，ILCC第五十二届“逢九必投”投资大会如约而来！本次大会我们特邀茂硕电源（002660）总裁刘爱民先生为大家分享《关于上市公司那点事儿》，刘总从财务总监到上市公司总裁，从实业管理到资本运作，用自己的视角为大家讲解关于上市公司治理与资本运作的那些事情！

上市公司都在干什么呢？一言以蔽之，就是产融结合，一边是实业治理，一边是资本运作，两手都要抓，两手都要硬，从国际国内经验看，只要风险控制得当，产融结合是企业实现跨越式发展、迅速做大做强的一个重要途径。

产业资本与金融资本的结合所产生的协同效应极大提升了实业企业的市场竞争能力，同时有利于提高实业企业的声誉和品牌形象，并分散经营风险。企业在发展壮大过程中不仅需要融资和投资渠道，更需要将资本多元化，在风险和收益之间寻求积极的平衡。

经营多元化的一种重要领域是金融领域，由于产业资本与金融资本的运转周期不尽相同，两者结合可以熨平经济周期波动导致的冲击。因此，产融结合可以实现经营多元化，是企业转变经营方向的便利途径，可以帮助企业分散风险。由于产业固有的生命周期，处于成熟期的企业如何未雨绸缪、居安思危，培育整体竞争力，也需要金融资本的支持。

上市公司在做啥？

实业方面：做价值

1.定战略；

2.全面预算；

3.考核激励；

4.研产销；

5.投融资

6.建体系、控风险

...

资本方面：做市值

1.投资者关系管理

2.市值管理

3.定增、配套融资、可转债

4.投资、并购

5、股权激励、员工持股计划

...

企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，一般来说是3-5年的中长期计划，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。

战略目标是对经营活动主要成果设定的目标值，正像韦尔奇说得那样：“我们应关注如下两个问题：如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？”战略目标的设定，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。

经营计划是一种从上而下的思维，自下而上群策群力，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和综合平衡。

经营计划的重要意义在于：它是企业其他计划的大纲和指南。特点就是具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。

刘总结合其多年来的工作经验为大家总结出了企业做战略规划所需要注意的地方：

防止三拍干部：拍脑袋、拍胸部、拍屁股

防止浪漫主义：思想有多远，就能走多远

防止短视：只顾埋头拉车，不顾抬头看路

对于企业的全面预算，多数企业对于全面预算管理想必已经不再陌生，其作为企业管理系统的一部分，在联结企业战略与执行、优化资源配置、控制经营风险等，发挥了重大作用。通常，渡过初创阶段的企业都需要建立较为健全的全面预算管理体系来指导经营，从预算内容、指标、组织、职责、程序、流程、表单、制度等方面形成了一套固定的操作规则。

企业的全面预算不等于财务预算，全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，而年度财务预算重在置顶接下来一年的工作重点和计划——而这，正是它的核心价值所在！

在做全面预算的时候要学会做博弈机制，我们要将企业目标在可达成范围内，做到明确的利益奖励，不切实际的预算目标是不行的，而对应的预算目标制定好了，就要有相对应的激励、惩罚机制，要做到：人、财、物的配置到位；千斤重担人人挑，人人身上有指标；政策、制度；考核与奖惩机制；过程控制机制。

企业战略目标通过全面预算加以固化与量化，使战略目标在企业内部“落地”；预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

预算的编制过程向企业双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。预算是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

而对于预算偏差，我们要明晰，对于预算是要确定企业成长的确定性，预算的偏差大小是与企业的目标管理是一致的。应对预算偏差，我们要学会不改变预算目标，但是要改变实现预算的方法。在预算的过程中，我们将会格外关注企业的现金流，一个企业可以不挣钱，但是现金流跟不上，没钱就会死掉