本网枣庄讯 2018年，山东能源重装集团鲁南装备公司通过推行承包制、岗位货币化、日结日清等措施，深化经营体制改革，让各事业部从“管家”变“当家”，完成了从生产型到经营型的良好过渡。时隔一年半，该公司从事皮带机专业化生产的官桥分公司延续成功经验，开始尝试将经营改革向车间、班组甚至个人纵深推进，使生产要素市场化，让每个人、每个团队都成为企业的经营者、创效点，充分激活企业发展的细胞。
其实这次的经营改革，还要归功于该公司今年实行的专业化生产模式。正是“皮带机专业化生产基地”的准确定位，让官桥分公司在调整生产布局的同时，尝试探索经营模式的转变。
根据皮带机生产的特点，官桥分公司将生产一线重新划分出机头机尾、中间结构、滚筒、托辊、机加工5个经营单位，实行专业化生产、承包制管理，采取项目承包、委托生产的方式，对生产任务、职工工资、成本费用等包干管理，这既打破了工种、工序导致效率受限的困局，又有利于来逐级分解指标、传递压力。
如何建立相互依存又各自独立的市场主体，官桥分公司经营经理自卫东解释：“分公司会按照任务订单，与各车间签订相应的委托生产合同。而各车间则可以根据自己生产的实际需求，与其他车间签订委托加工合同，这样形成了一条职责清晰且相互依存的利益链条，使各要素增加有效供给，提高生产力。”
经营管理上的自主，不仅让干部职工在思想、工作上大转变，更有各方利益的冲突，质疑声、反对声、敷衍现象也随之出现。为此，官桥分公司制定了《内部经营市场化考核方案》《辅材管控方案》，以成本为目标，以劳动及各类消耗定额为基础，对主辅材料、工资、电费、维修费、服务费等项目进行测算定额，为车间经营提供科学依据；参照市场价格，采取“辅材超市”、“辅材进班组”的方式，对5类产品20余种辅材“明码标价”，使各环节、各要素都形成价格结算；由班子成员、分管经理牵头，组织各部门负责人、车间主任成立了内部市场化考核组织机构和价格审议领导小组，共同商议产品加工价格的制定，确保价格体系的公平、公正。
“不光让干部职工当家知道柴米贵，更要锻炼其自主经营的能力。”官桥分公司负责人俞廷龙分享了“当家人”的经验，他认为，学会开源、节流一起抓，才能经营好一个家。
“拿着计算器，抱着记录本，算着自己的账，还得看着别人家的情况。”官桥分公司金工车间主任张金哲调侃现在的自己像个“账房先生”，一块刀片、一度电都得省着用。然而让他最苦恼的不是算账，而是昔日的兄弟班组成了“买卖双方”。于是，张金哲又多了个任务——“揽生意”。
此次产品定位机构划分后，相对于其他车间拥有专属的主导产品，以机加工为主、生产零部件的金工车间只有与各承包车间建立合同加工买卖关系，才能有活路、有效益。
“过去按工序流程走，下料、组对结束后会转到我这边来。现在都抢着干，想从别的车间揽活儿很难。”为了保证车间活路的重组，张金哲四处寻找利润源，他将目光盯向了用于皮带机固定的地脚螺栓，这个用于皮带机安装固定的小配件，以往因费人费时、需求量小，按惯例是采购成品，很少加工制作。但随着专业化生产，地脚螺栓需求量也逐渐加大，也带来了利润空间。在官桥分公司的协助下，张金哲带着金工车间采购了搓丝机，自主研发了折弯机，解决了地脚螺栓无法批量制造的难题。张金哲算了一下，过去1吨地脚螺栓要协调采购半个月，成本近1万元。现在大家自己加工不到1周就可完成，平均每个人可以赚到200元的利润，企业效益、职工工资实现双增。张金哲说，以前没人愿意干的零碎活儿，现在都成了大家争抢的香饽饽。
从任务派遣到委托合同，从流水线作业到专业化、模块化生产，从被动降本到主动创效，官桥分公司正在一步步探寻着经营体制变革、效率效益提升的新模式、新方法。8月份，官桥分公司皮带机产量较上月增长了78吨，成本降低15000余元。这些成绩虽小，却让他们继续走稳、走好、走远经营改革道路有了自信。
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