如何动态监控利润与现金流？

引言

房地产项目开发具有特殊性，买地和卖房存在着显著的时间差，且并非“一手交钱一手交房”，因而也形成了价差。就像葡萄酒的价格，不是看销售当年的雨水、产量和土壤条件，而是看酿制的年份，这个年份，可类比为地产企业拿地的年份。很显然，地产企业在前几年低价拿的地，带来了其在2017年-2018年的高溢价与高净利润率。那么，然后呢？

2017年-2018年上半年地产企业整体净利润大幅上涨。虽然2018年调控、限价不断，但根据中原地产的统计数据，8成房企2018年上半年利润明显上涨，其中A股126家企业中净利润同比翻倍的企业有39家，占比高达31%。

2018年房企整体净利润大幅上涨，主要受到2015年-2017年房地产项目集中在今年上半年销售结转的影响。而随着热点一二线城市地价飞快上涨，销售端却普遍限价，利润空间极大缩小，当“面包”不涨价，“面粉”涨价，2018年大部分房企想要保持2017年的净利率水平，难度很大。这一情形下，如何时刻跟进企业经营动态，力保收益、及时止损呢？

上述现象和问题可以引发两个方面的思考：

一来，当年的利润指标完成较好，但不代表当年的经营业绩好，有可能是往年实现的利润在今年结转，这里就涉及到经营指标测算的口径问题。

二来，在项目全生命周期中，计划节点、推盘节奏、售价、去化率等因素都处于时刻变动当中，要综合项目已实现数据和待发生数据，实时监测项目预计可实现的利润、现金流等经营指标，并分析差距、进行复盘，调整后续操盘策略，以实现项目的经营目标。

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管理口径优于会计口径，更能反映企业经营动态

从经营指标的测算上可分为管理口径和会计口径两种，会计口径按照会计准则计算，管理口径可以按照经营管理的需要调整经营指标的计算方法。两类规则对指标计算的影响主要体现在利润指标上。不同的计算规则实质上体现为不同的经营导向。

第一，会计口径鼓励加快交付可能会忽视当年经营结果；管理口径鼓励当期贡献，依当年实际收支得出年度利润。

假设某公司以年度利润作为考核和管理指标，会计口径的年度利润指标计算以交付为节点确认收入及对应的成本、费用和税金，在管理导向上鼓励加快交付而不看重当年的经营结果；管理口径的年度利润计算以当年实际发生的收入及对应的成本、费用和税金进行计算，鼓励当期贡献。

第二，以会计口径计算年度利润作为考核和管理指标具有一定的滞后性。

例如当年的利润指标完成较好，不代表当年的开发和销售完成得更好，有可能是往年的利润结果在当年的结转。

第三，同样是管理口径，不同的收入和成本确认方法也会产生不同的经营导向。

如下表A、B、C三种不同的计算口径。

计算口径A：对回款的指标关注不足，有产生“假签约”的可能性

收入和成本较为匹配，但是未考虑回款节奏，以该方法进行利润考核时偏重签约指标的完成，为了完成考核指标，可能会产生假签约的情况。

计算口径B：年底开盘有可能降低利润指标，导致有些项目无意开盘

计算口径B与计算口径A的区别在于收入的确认方法，前者看重的是回款指标的达成。以计算口径B进行利润考核时，鼓励回款，但在某些极端情况下会产生捂盘不卖的情况。比如在年底开盘的项目，只要完成签约，则去化面积所对应的成本全部纳入利润测算，但是年底的签约额受银行放款的影响，回款比例较低，按照计算口径B进行利润测算，年底开盘相比于不开盘利润指标有可能不升反降。

计算口径C：收入与成本匹配，但过度强调公平性，激励性不足

以当年的回款确认收入，以总成本乘上总货值的回款比例确认成本，收入和成本完全匹配，能规避计算口径A和B所产生的问题，但是该方法的考核激励相对中性，过度强调公平性，激励性不足。

综上，大运营管理体系中的经营指标监控，管理口径要优于会计口径，管理口径下可根据公司的经营导向确定具体的计算规则。因此，一般建议以计算口径B作为计算规则，以计算口径C作为修正系数。

那么，明确了管理口径，怎样做到对经营状况的可知、可控呢？

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过程与目标联动，动态反映利润与现金流变化

经营监控体系建立有两个目的：

第一，项目初始，通过项目经营监控模型，可预知根据既定的项目操盘方案所能产生的利润、现金流结果，以此作为项目总控指标；

第二，项目经营监控过程中，当项目进展与既定方案产生偏差时，能及时预知对项目经营结果的影响，从而倒推项目操盘方案的优化和调整。

基于此，大运营经营监控体系的两个落位点就在于：目标责任书确定时的经营测算、实质操盘阶段的经营监控。

应用场景1：方案确定后，将开发、销售、成本的铺排方案通过模型转化为经营结果进行评审，如果结果指标不能满足，则倒推开发方案调整；经营指标达标后，根据测算结果签订目标责任书，作为后续考核的依据。

应用场景2：项目进入实质操盘阶段，根据开发节奏、销售节奏、成本支付节奏的变化，动态调整模型数据，监控经营结果的变化。在月度运营会上，定期汇报项目动态经营结果，以过程管控转变为结果管控。

运营管理部门为经营监控体系的实施和过程监控主体，通过项目经营监控模型、经营看板和月度经营分析会，对利润和现金流指标进行评价，并倒推项目开发策略调整。

利润和现金流监控体系基于“利润=收入-成本-费用-税金”的逻辑关系式建立。将收入、成本、费用、税金的产生与时间维度相关联，基于一定的成本、费用、税金分摊规则，即能实时测算利润指标和现金流指标。

经营监控体系可基于下图中的逻辑，将各类过程指标与经营结果指标在不同的时间维度内进行关联，实现关联化、动态化，从而可以实时、动态地监控到利润、现金流的变化。

例如成本支付与开发节点相关联。

形成成本支付区间，比如建安成本在拿地到开盘累计支付了20%，在开盘到交付累计支付了70%，在交付到质保期完成累计支付了10%，当开发节点变动时，成本支付随着关联变动，并且开发节点关联时间，成本支付通过开发节点就可与时间维度进行挂钩。

又如销售计划与开盘节点相关联。

即可关联生成开盘后各月的去化面积，通过销售均价即可生成签约额，通过设定当月签约额在后续各月的回款比例，即可关联计算每个月的回款金额。

另外，将税费的计算与销售回款的节奏相关联，当销售节奏变化时，各项税金也随着发生变化。

通过以上数据的关联，构建联动的经营监控模型，开发计划、成本支付节奏、销售去化、回款节奏等发生变化，均能实时监控利润、现金流指标的变化。

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项目经营监控的数据汇总，可支撑公司经营分析

经营监控的核心在于经营分析，通过将多个项目经营监控的数据进行汇总，即可支撑公司级的经营监控与分析，从而即时发现经营指标的偏差并分析产生的原因，从而指导项目操盘策略的调整。

在行业净利润率整体下降的趋势下，加上政府限价因素的影响，项目很难实现利润和现金流兼得。

那么，如何取得利润与现金流之间的平衡，以获得最佳的经营效果呢？

可以分两类“打法”：一是高周转打法，一是利润型打法。前者重点关注现金流管控，后者重点关注计划节点与利润管控。

以X项目的经营数据为例，从拿地到开盘为6个月，开发效率较高，但净利润率仅为2%，现金流20个月回正，IRR为2%。

以下分别以利润和现金流指标监控来进行分析。

▋利润指标的经营分析

从利润上来分析，X项目总货值为22亿，不含费用和税金的总成本为21亿，基本不具备盈利空间，一是在于政府限价、售价过低，二是地价过高，地货比达到70%。

从利润指标的经营分析逻辑来看，较为简单，一般为提高收入、降成本、降费用、降税金。

如上图所示，第一，收入的影响因素可分解为销售均价和总可售面积，政府限价、降价销售均会对收入产生影响，而是否做足容积率、地上配套的面积是否过大、商业自持比是否过高，均可影响项目的总可售面积。

第二，房地产开发成本可分为土地成本、前期费用、建安成本、配套费用、开发间接费等，成本的追加和结余会直接影响到项目最终的利润。

第三，三费管理中的销售费用、管理费用一般根据销售额的一定比例计提，进行费用控制，部分房企采用费用包干制控制，考虑到不同地区价格因素的差异，将费用的计提比例与销售均价进行负向挂钩，比如均价在1万以下，按销售额的3.2%提取销售费用，均价在3万以上，按销售额的1.8%提取销售费用。这样既能保证不同地区不会因为销售均价的差异导致费用的绝对值偏差过大，又能保证去化量所需的资金支持。

2018年上半年恒大实现净利润530.3亿元，同比增129.3%，相当于过去两年净利润之和、超过Top5其余4家房企之和。如其对外所声称的，其净利润大幅增长的重要原因之一，在于采用了统一规划、统一招标、统一配送的标准化运营模式，大幅降低了营销、管理、财务三大费用。

第四，税金的控制逻辑主要是税务筹划，比如营改增后，提高进项税抵扣比例，严格进行“清算前、清算时、清算后”土地增值税测算以预防“跳点”，并进行合理的成本分摊等。

综上，经营监控中，如果利润指标出现偏差，均可基于收入、成本、费用和税金四个维度分析原因，并提出利润管控优化措施。

▋现金流指标的经营分析

禹洲集团董事局主席林龙安在2018年半年业绩发布会上曾说，“曾经只注重品质不看重规模，如今没有1000亿元的销售评级都上不去”。

低评级往往意味着更高的融资成本，可见无法实现规模效应也会对企业利润造成反噬。而规模与现金流息息相关。

从现金流上来分析，上述X项目资金峰值比达到90%以上，累计回款比例需要大于90%才能回正。所以累计回款过慢、资金峰值过大，是影响现金流回正的主要原因。

首先，地价过高影响现金流回正。X项目地货比过大，峰值比过高，几乎要求所有货值首开全推，并且高去化、高回款才有可能覆盖资金峰值。

其次，推货量不合理影响现金流回正。X项目首推18%的货值，“四开”累计推货82%，仍远远小于90%的资金峰值比。

再次，成本支付过早加大资金峰值，影响现金流回正。所有的成本在开盘前已经支付了70%，成本支付过早。

对于房地产开发企业来说，所谓的现金流回正即累计经营性现金流为0的节点。

因此，回到上述X项目案例，则加快现金流回正的改善措施，一是降低地货比，高周转项目要实现快速现金流回正，建议地货比在30%以下；

二是供应链融资（即垫资），首开回正的项目要求将现金流回正前的成本支出均垫资到现金流回正之后进行支付。如果仅仅由开盘前垫资到开盘后，垫资前后的时间点均在回正之前，则垫资不会加快现金流回正，因为累计回正前的累计投资总额没变。垫资的前提要求项目有足够的利润空间，因为垫资需要支付供应商一定的利息，如果项目利润空间过小，垫资有可能会加大项目的经营压力；

三是增大推货量、提高均价、去化率和回款比例；

四是进行精装修。对于现金流项目来讲，精装修能够有效提升售价，但是精装成本均为后期支付，即累计回款比例增加但累计投资比例降低，现金流回正加快。

综上可知，明确了经营定位与管控重点，相应的经营监控模式与手段就更能够有的放矢、精准起效。

作者：赛普地产研究院

来源：赛普咨询（ID：saipu12345）