任正非：职业经理人大忌，这都是职场“地雷”，很合情合理

现在，越来越多的私企引入职业经理人，也就是我们通常所说的“空降兵”。职业经理人是一个特殊的群体，他们是凭能力和业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

老板为什么用职业经理人？有三个目的，一是证实自己对管理的领悟和判断。二是借助外力激发企业活力，实现权力制衡。三是提升企业的执行能力、管理能力和盈利能力。

但是，大多数职业经理人的“管理寿命”很短，一年内选择去职的占有很大比例。这是为什么呢？因为他们犯了职场大忌。

一：急切建功，调整战略

很多职业经理人一进企业，搬凳还没坐热，就想调整公司的战略方向，这是犯大忌。特里·哈勒说过：“战略不是能够在会议桌旁随随便便拼凑起来的东西。”没有对企业、对行业、对未来的深入思考，所谓的战略就是纸上谈兵。在任何一个企业，战略都是企业家自己定的，职业经理人需要做的是：了解并认同公司战略，然后去执行它。

建议：不要以一套空洞的理论否定公司的战略。战略方向和目标已定，可在战略途径上微调，不要轻易修订战略方向。

二：四面出击，到处树敌

作为空降兵，初到一个新公司，经常会遇到本土派和元老派的联合抵制。因为，你打破了权力平衡，给他人带来了威胁。很多空降兵，为了显示自己能力非凡，喜欢否定前人的工作，将公司说的一无是处。甚至为了立威，以一己之力，舌战群儒，四面出击，到处树敌，使自己陷入困境。一旦出现失误，则群起而攻之。

建议：抱有同理心，理解元老们的艰辛和付出。多对别人的过去进行肯定，表现出真诚的尊重。把朋友搞的多多的，把敌人搞的少少的。

三：崽卖爷田，胡乱花钱

在中国，私企的创业过程非常艰苦。可以这样说，老板的财富也是一分钱掰八瓣辛苦攒起来的。所以，很多老板在花钱上比较小气，甚至显得抠门。而很多空降兵的理念是“有舍才有得”，喜欢大手笔花钱。请专家、搞咨询、做培训、上系统、奖员工、搞团建，花的老板心惊肉跳。崽卖爷田不心疼，时间久了就失去对你的信任。

建议：记住，你花的每一分钱，都是在割老板的肉，需要慎之又慎。应该先和老板充分沟通，让他了解你的意图，得到他的支持。

四：直线思维，沟通乏术

中国的老板都有非常聪明的头脑，学习力和领悟力都很强。而很多职业经理人却往往自视甚高，思维是直线型的，不善于也不喜欢跟老板沟通，在主导推进企业变革的时候，简单、直接、粗暴，过多地强调执行，无视他人感受，强制多于沟通，所以经常遇到各种阻力。然后别人在老板面前告状，使老板对自己产生误解。

建议：变自己的想法为老板的想法。把你的想法说出来，并想办法让老板接受，成为他的观念。这样你在执行的过程中就会减少很多阻力。

五：夸夸其谈，纸上谈兵

民营企业需要的经理人，是执行力强大，能够发现问题、解决问题，并能拿出结果的人，而不是一个纸上谈兵的赵括。但是很多经理人去了企业之后，经常犯一个低级错误：无论是开会还是非正式沟通，总是喜欢大谈管理之道，一副指点江山，舍我其谁的样子。既让老板尴尬，也让别人反感。

建议：不要有太多的空洞理论，也不要炫耀自己的从业背景。应该踏踏实实进行内部调研，拿出一份思路清晰、方案可行、经济合理的调研报告。

任正非说过一句话：“没有执行力，一切都是空谈”！企业的成功，与其说是取决于决策，不如说是取决于执行。战略再正确，方案再完美，计划再细致，没有人去认真执行的话，其价值为0。那么应该如何打造团队执行力呢？

华为是典型的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信：高工资是第一推动力。《华为基本法》中有这样一句话，“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平”。兔子急了都会咬人，同理，钱给到位了，羊也会变成狼。

• 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
• 这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

工作量 = 产值 + 价值

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！